Я хочу поделиться своими мыслями и соображениями обо всем, что связано с менеджментом проектов, и получить от читателей еще больше идей и предложений. Моя работа заключается в том, чтобы помогать людям формулировать видение и план внедрения изменений, а затем успешно внедрять эти изменения. Я фокусируюсь на том, «что с этого будут иметь» стороны, затронутые реформами, а затем работаю над созданием среды, которая способствует мягкому переходу.
Однажды я делала презентацию для группы людей, которые представляли правительственные организации, заинтересованные в недавно запущенном многостороннем проекте федерального бюджета. Презентация была рядовой и ориентировалась на большую разносортную аудиторию, в которой могут присутствовать как спонсоры, так и менеджеры проектов из разных организаций и разных проектов. В том, чтобы демонстрировать стандартную презентацию очень специфической группе, обнаружилось непредвиденное преимущество.
В обсуждении участвовали люди, всерьез заинтересованные в управлении надвигающимся проектом. Они проанализировали определения, обязанности и рекомендации, данные в презентации, и откровенно обсудили потребности проекта. Это помогло им открыться друг другу, поговорить о том, кого нужно пригласить в рабочий комитет, как спонсоры могут поддержать друг друга, работая вместе, какие противоречивые интересы существуют внутри проекта, а также позволило пролить свет на то, какого нужно выбрать менеджера проекта ради успеха. Интерес и дискуссия оказались настолько бурными, что мне пришлось сократить презентацию, так как нам не хватило времени, но, учитывая всю проделанную работу и развернувшееся обсуждение, я была этому только рада.
Я хочу сказать, что благодаря тому, что спонсорство было подано таким образом, который стимулировал обсуждение концепций со всеми основными заинтересованными лицами, группа смогла обсудить свои потребности, а не слушать, что от нее требуется. Дискуссия продемонстрировала, что они понимают роли спонсоров и рабочего комитета и то, как именно они могут направлять проект к успеху. Я предложила следующие стратегии обязательств каждого менеджера проекта.
• Понять ожидания, цели и задачи спонсора проекта.
• Запланировать частые, но краткие личные беседы со спонсором.
• Стать для спонсора доверенным источником информации.
• Убеждаться в том, что отправленные сообщения доставляются адресату.
• Четко объяснять, что вам нужно от спонсора.
ОТ «ТОКСИЧНОЙ» ОРГАНИЗАЦИИ К «ЗЕЛЕНОЙ»
Долг квалифицированных менеджеров проектов во всех организациях заключается не только в том, чтобы приступить к управлению процессами менеджмента, но также и в том, чтобы делать это в «зеленой» организации, которая поощряет работу, основанную на проектах. Когда мы сочетаем эти элементы, организация способна не просто выживать, но и процветать даже в сложные времена.
В данном случае выражения «зеленая» и «токсичная» приобретают материальный смысл: мы говорим о физическом воздействии нематериальных, неосязаемых отношений на рабочую среду людей в организации. Под «зеленой» организацией мы имеем в виду организацию хорошую, продуктивную и желательную. «Зеленая» организация позволяет людям работать так, как это и должно быть в природных, естественных живых системах. Например, в «зеленой» организации:
• царит доверие между коллегами и руководством;
• нормой является кооперация, а не конкуренция;
• общее ощущение цели придает смысл и значимость всей деятельности;
• общее видение проясняет направление работы;
• люди полноценно и регулярно общаются друг с другом;
• индивидуальность уважается, люди способны выразить свой творческий потенциал и имеют возможность влиять друг на друга через позитивные техники убеждения.
В свою очередь, «токсичная» рабочая среда характеризуется недоверием, неспособностью общаться, затрудняющими работу требованиями отчетности, вводящей в заблуждение статистикой и тактиками подсиживания. Негативные политические практики создают атмосферу тревоги и разочарования среди всех, за исключением тех, кто злоупотребляет своей властью. Организационные структуры и культуры либо игнорируются, либо не связаны с потребностями работы, основанной на проектах.
В «токсичной» организации менеджеры едва способны понять и оценить процесс менеджмента проектов, и они могут принимать близорукие решения. В «зеленой» лидеры поощряют свободную дискуссию среди своих сотрудников и допускают возможность протеста, чтобы определить лучший способ подступиться к сложному проекту.
Для того чтобы сделать организацию «зеленее», нужно, чтобы лидеры избавились от «отравляющих веществ» и «токсичного» поведения, которые демотивируют людей и команды. Специалисты в этой области с неудержимой любознательностью ищут ведущие практики. Ведущая практика — это процесс, действие или процедура, которая еще не достигла признания как передовая практика, но демонстрирует огромный потенциал в качестве лучшего способа оптимизировать результаты работы, основанной на проекте. Когда вы находите такие практики, готовьтесь взяться за дело.
Руководители нередко настаивают на том, чтобы все делалось как они велят, даже когда являются новичками на своих местах или в области бизнеса. Однажды от меня (Инглунда) потребовали, чтобы я стал техническим экспертом по проекту, которым я руководил, потому что мой руководитель считал, что обладание техническими познаниями — единственный способ заслужить уважение. Я объяснял ему, что задача менеджера проектов — вести проект в целом и разрешать проблемы, а не пытаться контролировать технических экспертов. Поначалу наш спор закончился ничем, но мы согласились о том, что будем информировать друг друга о ходе проекта.
В какой-то момент мой руководитель начал критиковать меня за введенные мной изменения. Я пояснил, что команда проекта тщательно обсудила перемены и согласилась с тем, что необходимо решить старые проблемы. Мне потребовались смелость, чтобы спорить с руководителем, который принимал решения только на основе чужих результатов, а не собственного опыта или знаний. На моей стороне были способности команды, наше единодушие и моя собственная уверенность в том, что я поступаю правильно. Босс отступил.
За время реализации проекта я постоянно применял надежные практики менеджмента проектов и достиг успеха. Именно успех и последовательность действий принесли мне уважение. Мой руководитель и его босс, которые не разбирались в менеджменте проектов, признали, что менеджер проектов вносит уникальный, ценный вклад в реализацию проектов, потому что стали свидетелями того, как мастерски может быть применена моя дисциплина. Я реализовал сложные проекты с помощью подхода, который выходил за пределы их знаний. Я информировал их о том, что я делаю, чтобы не возникало никаких сюрпризов, а также добился их поддержки в целом, в виде стабильной коммуникации. Этот подход принес мне дополнительные преимущества, потому что мой руководитель уважал мой вклад и ему не приходилось прибегать к микроменеджменту.
