Кажется, что это довольно честный обмен репликами между двумя игроками, и тон беседы выглядит оптимистичным, пока мы фокусируемся на левой колонке. Но мы знаем, о чем на самом деле думает каждая из сторон. Под спудом таится множество проблем, которые стороны не обсудили. Этот диалог не ведет к хорошему началу.
Одно из правил переговоров — быть позитивным. В приведенном диалоге с этим нет проблем. Обе стороны позитивны, оптимистичны. Да, даже в ситуациях, когда возникают более серьезные проблемы, позитивное отношение (см. Бусеро, 2010) всегда полезно. Во-первых, оно помогает наладить контакт с другой стороной и, во-вторых, облегчает сотрудничество, позволяющее достичь решения.
Два других правила переговоров: подготовка и терпение. Менеджеру проектов сложно подготовиться, если его впервые знакомят с новой возможностью. Однако можно предугадать такие ситуации. Быть подготовленным означает продумать, какие вопросы задать. Подготовка также означает, что вы сумеете удержаться от эмоционального порыва, который породит новая возможность, а также преодолеете искушение принять предложение или же согласиться слишком рано. Ваша типичная реакция может зависеть от личного стиля: кто-то включается быстро и эмоционально, а кто-то склонен к осторожности и логическим размышлениям. Неважно, каков ваш природный стиль, постарайтесь проявить терпение. Потратьте время на то, чтобы выразить несогласие, задать вопросы, и предложите дать ответ позже.
Затем соберите информацию и узнайте о своих альтернативах. Что произойдет, если вы не примете этот проект? Вас уволят или о вас будут дурно думать, если вы не согласитесь? Есть ли другая работа, о которой вы и так задумывались? Какие альтернативы есть у спонсора? Есть ли другие люди, способные вести этот проект? Что сделает спонсор, если проект не удастся запустить? Может ли другой менеджер достичь цели или, предположим, возможен другой подход к проекту?
Тревога спонсора по поводу проекта в диалоге не прозвучала, но колонка справа демонстрирует его технологическое невежество и давление, которое на него оказывают; его переживания по поводу затруднений и неуверенность в менеджере проектов. Спонсоры проекта могут демонстрировать свою тревогу косвенным образом, например уходя от вопросов, выставляя нерациональные требования или проявляя одержимость проектом. Если тревогу спонсора не удастся выявить, это чревато большими проблемами в будущем, например вялой поддержкой проекта, принятием неудачных решений при выборе новой технологии. (См. обсуждение поведения спонсора в Project Sponsorship: Achieving Management Commitment for Project Success [Инглунд и Бусеро, 2006].)
Беспокойство спонсора говорит о том, что он во многом зависит от успеха менеджера проекта. Эта ситуация наделяет последнего большой властью. Руководство в целом и спонсор в частности не всегда владеют полным пониманием того, что нужно, чтобы реализовать проект. Они могут быть незнакомы с процессом, со средствами или технологией. С другой стороны, они могут быть экспертами в этих сферах и все равно хотеть заниматься микроменеджментом. Тогда они будут вам мешать.
В любом случае, квалифицированный менеджер проектов обязан управлять снизу вверх и вступать в переговоры. Благодаря хорошему знанию проектов, которым обычно обладают менеджеры, и их обязательному умению систематически доводить дела до конца вовремя, они располагают четырьмя базовыми силами, необходимыми для проведения успешных переговоров: властью, информацией, временем и методами. Менеджер проекта, таким образом, находится в выгодной позиции при переговорах со спонсором.
Правило переговоров, которое нужно применять в этом случае, — «знайте свой статус». Когда вам поручают вести проект, спонсор находится в роли продавца, а менеджер проекта — покупатель. Покупатели обычно обладают более высоким статусом, потому что продавец зависит от того, примет ли покупатель предложение. Сила спонсоров как продавцов заключается в том, что они обладают большей информацией о том, почему и насколько проект важен для организации. По мере того как переговоры приближаются к концу, менеджеры проектов, как покупатели, получают возможность «откусить» ценный кусок. Добивайтесь уступок по каждой обязанности, которую хочет возложить на вас спонсор, получите что-то взамен за каждое обязательство, которое даете.
Задавайте больше вопросов
Теперь этот диалог может пойти иначе.
| Что они говорили |
Что они думали |
| С: Я позвал вас сегодня, чтобы поручить новый проект. У нас есть прекрасная возможность разработать новый продукт, основанный на новейшей технологии. Вы будете руководить командой, чтобы вовремя подготовить этот продукт к следующей крупной отраслевой выставке. |
С: Я слышал, что эта новая технология творит чудеса, но понятия не имею, как она работает. Наш отдел в прошлом недорабатывал, так что от меня хотят, чтобы я сделал что-то новое и выдающееся. |
| МП: Звучит прекрасно. Не могли бы вы мне подробнее рассказать о том, почему выбраны эта технология и проект? |
МП: Интересно, но я хочу узнать больше. |
| С: Наша стратегическая цель — быть лидером рынка, а эта технология явно станет бумом. |
С: Я рад, что у нас есть рабочая группа, которая может уловить что-то в шуме по поводу новых технологий, потому что я в этом не силен. |
| МП: А какие еще альтернативы рассматривались? |
МП: Надеюсь, я выгляжу не слишком пессимистично. |
| С: Наша лаборатория провела тщательное исследование альтернативных вариантов. Эта технология — единственная, являющаяся коммерчески выгодной и подходящая нашим целям. |
С: Нечего сомневаться в решениях руководства. |
| МП: Разрешите, я подумаю над этим проектом еще немного и зайду к вам завтра, чтобы еще раз его обсудить? |
МП: Не хотелось бы ввязываться во все это, не подумав, так что я поспрашиваю людей и подумаю о том, годится ли этот проект для меня и для организации. |
| С: Конечно. |
С: Интересно, почему он тянет. |
Этот диалог вскрыл больше информации, но все равно некоторые вопросы оставил без ответа. Хотя менеджер проекта теперь больше знает о связи проекта со стратегией (это хорошо) и у него в повестке дня, и без того загруженной, появился еще один проект (это плохо), сомнения спонсора так и не прозвучали (это ужасно). То, о чем на самом деле думает каждая сторона, пока не проявилось либо воспринимается как нечто, о чем нельзя заговаривать. Однако отношения между спонсором и менеджером проекта не будут полноценными, пока оба не смогут узнать, что мотивирует и стимулирует другую сторону. Подобные упущения позднее могут приводить к конфликтам и нежелательным результатам.
