Простой способ узнать, кто располагает властью и влиянием, — понаблюдать, с кем люди разговаривают и к кому обращаются за советом. Возле чьего стола все встречаются? У кого всегда полно голосовых или электронных сообщений? В чьем календаре сложно найти свободную дату?
Построение отношений, репутация и компетенция
Один из наиболее надежных источников власти при работе в рамках всей организации — это репутация, которая создается благодаря сети отношений. Прежде чем вы сможете привлечь членов команды, в особенности лучших работников, которые обычно заняты и чье время посвящено множеству других дел, следует заработать репутацию. Людям легче сработаться с тем, чьим знаниям можно доверять. Репутация возникает благодаря построению отношений в политической среде. Но компетенция вам также потребуется.
Дефицит доверия возникает, когда становится известно, что человек не оправдал возложенных на него ожиданий, либо когда о его реальных навыках мало что известно и потому они находятся под вопросом. Организации отличаются долгой памятью: люди хорошо помнят прошлое, особенно если дела пошли плохо, и не отказываются от сложившегося мнения без должной причины.
Власть и политика, действующие на отношения в компании, влияют на базовые приоритеты трех ограничений менеджмента проектов: содержание, стоимость, результаты. Так, если власть в организации сосредоточена в области маркетинга, где выпуск новых продуктов зависит от отраслевых выставок, то важнее всего становится соблюдать расписание рынка. Организация, в которой заправляет научно-исследовательский отдел, скорее будет фокусироваться на функциях и новых технологиях, зачастую игнорируя стоимость и расписание.
После оценки политической обстановки и отношений внутри компании остается решить, что вы можете и хотите сделать в текущей ситуации. Дж. Дэвидсон Фрейм, доктор наук, PMP, — наш близкий друг и наставник. Он выдающийся специалист: декан по научной работе Арлингтонского университета менеджмента и технологий (Виргиния), участник и бывший член совета Института управления проектами и признанный писатель. Дэвид поделился с нами следующей историей.
Мое знакомство с необыкновенно способными людьми, состоявшееся в ранние годы моей жизни, подарило мне опыт, который пригодился в начале моей более чем тридцатилетней карьеры в менеджменте проектов. Я понял, что один из самых мощных вариантов авторитета, возможный для человека, работающего в проектах, — это то, что я называю авторитетом компетенции. В стандартных курсах и книгах по менеджменту проектов часто рассматривается важность формального авторитета человека, который является примером для подражания, технического авторитета и авторитета, основанного на контроле бюджета. Но на моих курсах и в моем опыте менеджмента проектов я уделяю особое внимание авторитету компетенции. Суть его в том, что если вы действительно хороши в том, что делаете, и работаете в здоровой организации, люди будут прислушиваться к вашим идеям и предложениям, потому что они знают, что ваше мнение ценно. Какая разница, что думает плохой профессионал? Давайте послушаем наших самых опытных коллег!
Ваша компетенция — это ваши меч и щит. Даже когда политика поднимает голову в организации, самые компетентные люди часто могут позволить себе стоять над схваткой. Кто посмеет повредить курице, которая несет золотые яйца?
Большая слабость этой позиции заключается в том, что она надежна только в здоровой организации. Организации, страдающие от основных патологий, например тонущие в политической борьбе, вряд ли смогут оценить компетенцию. Когда персонал проекта обнаруживает, что обстановка патологическая, нельзя рассчитывать на свою компетенцию. Нужно уходить как можно скорее, чтобы избежать заражения.
Мой совет менеджерам проектов, которые хотят поднять свой авторитет в организациях: работайте усердно. Придерживайтесь высочайших стандартов. Делайте все возможное, чтобы быть лучшими. А затем наслаждайтесь уважением своих коллег.
ПОВЕДЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Анализ заинтересованных сторон — это интегральная часть разработки политического плана. Есть забавный способ изучить своих коллег: попробуйте представить их в роли диких животных. Это хороший способ обойти болезненные темы, одновременно позволяющий людям быстро понять, как работать с определенными «животными».
Оцените, например, каждого человека относительно уровня взаимного доверия и согласия по цели, видению и миссии проекта или программы. Затем запустите стратегию управления заинтересованными лицами, укрепляя сильные места и работая над слабыми. Используйте знания о шаблонах поведения, чтобы обращаться к потребностям каждого заинтересованного лица и при необходимости защищать себя. Учитывайте, что разные животные говорят на разном «языке», так что квалифицированный менеджер проекта должен говорить на многих языках, то есть вы должны адаптировать свою речь так, чтобы человеку, с которым вы общаетесь, было комфортно и просто это делать.
Политические джунгли
Один из элементов политического плана, способный привести к политическим победам без проигравших, — это оценка и обсуждение политического ландшафта. Органический подход к менеджменту проекта означает, что мы наблюдаем за миром, в котором живем, и применяем образцы из природных систем к организациям. Как известно, когда мы добиваемся организационных изменений, часто возникает сопротивление. Его можно сравнить с появлением новой особи в политических «джунглях». Обитающие в них животные по-разному реагируют на вторжение, чаще всего атакуя пришельца. Их реакции можно изучать и затем использовать для того, чтобы нарушитель мог вести себя так, чтобы не только выжить, но и создать нечто новое.
Внутри любой организации есть люди, чье поведение сходно с повадками некоторых обитателей джунглей. Тигры-одиночки живут и охотятся в лесах сами по себе. Чтобы выжить, им нужны большие лесистые территории, где есть вода и подходящая крупная добыча. Типичная последовательность атаки хищника: медленное, бесшумное преследование, а затем молниеносный рывок, позволяющий поймать добычу и затем убить ее, вонзив зубы в шею или горло. Тигру нужно убивать примерно один раз в неделю, но удачной оказывается лишь одна из 10 или 20 охот (Лампкин, 1998).
Территория самцов тигров всегда больше, чем у самок. Самка тигра знакома с другими самками, чьи территории пересекаются с ее владениями. Самки знакомы и с пересекающими их территории самцами и знают, когда место занимает новый самец. Все тигры умеют узнавать проходящих через их охотничьи угодья незнакомцев. У тигров-одиночек на самом деле активная социальная жизнь, они просто предпочитают социализироваться на расстоянии. Территориальные взрослые тигры, особенно самцы, которые должны защищать свою территорию от других самцов, больше всего рискуют своей жизнью (Лампкин, 1998).
Проницательный лидер проекта идентифицирует тигров в организации. Это те, кто руководит обширной территорией, — руководство высшего звена: CEO, COO, директор по IT или ведущий менеджер проектов. Они также могут быть генеральными менеджерами или, возможно, руководить управлением персоналом. Это сильные и умелые строители империй. Ввиду уникальности своей позиции они одиноки; они обладают наибольшей властью, но часто изолированы. Это происходит потому, что остальные боятся последствий, которые могут возникнуть, если сказать всю правду или дать тиграм всю доступную информацию. Тигры живут в политизированной и напряженной обстановке, потому что многие другие стремятся занять их территорию и снять дивиденды.
