Среди всех возможных зон улучшения изначально сконцентрируйтесь на организационном принятии подхода. Лицо, ответственное за продвижение менеджмента проектов, должно создать репутацию лояльного, знающего и политически проницательного человека. Иными словами, вызывающего доверие. Этого легче всего достичь, помогая другим менеджерам проектов и линейным менеджерам стать успешными в их проектах. Как это сделать?
Это трехступенчатый процесс, где достижение каждой ступени позволяет сбалансировать или уравновесить инвестиции в способности менеджмента проектов и возможный возврат инвестиций благодаря улучшению результатов проектов. В зависимости от важности проектной работы для организации можно остановиться на первой ступени или двигаться к третьей и второй. Если проектами занимаются лишь изредка, то первой ступени будет достаточно. Если проектная работа вносит основной вклад в результаты организации, следует пройти и вторую ступень. Если же проекты — это краеугольный камень бизнеса, необходимо достичь третьей ступени для устойчивого успеха в проектах и сэкономить на возврате на инвестиции (return on investment, ROI). Достижение третьей ступени будет куда более вероятным, если политическая власть в организации рассеяна и существует высокий уровень доверия. Итак, каковы эти три ступени?
Ступень 1: закладываем основание. Начинаем с инвентаря. Оценив, какую методологию и базовое обучение представляет организация, мы определим, что потенциально способны сделать менеджеры проектов, чтобы лучше управлять ими. Аналогичным образом, изучив практики руководящей группы, можно узнать, чего руководство требует от менеджеров проектов. Это включает оценку заинтересованности руководства в хороших практиках менеджмента проектов. Таким образом, то, что реально происходит в проектах, особенно проблемных, отражается в отчетах.
Оценив практики менеджмента проектов с этих трех точек зрения, их можно улучшить и синхронизировать. То есть мы можем достичь гармонии между тем, что людям позволяют делать обучение и методология, тем, что от них требует руководство, а также тем, что реально происходит в проектах. Гармония достигается с помощью оценки текущих практик и осторожного единодушного руководства менеджеров проектов и руководителей направлений, чтобы сбалансировать ожидания от проектов и практики управления ими со стороны членов команд проектов, менеджеров проектов, высшего руководства и потребителей. Так возникает база для менеджмента проектов. Это самый низкий уровень баланса между инвестициями и ROI. Этого может быть достаточно для организаций, где проектная работа является только частью бизнеса и ее не планируют развивать.
Ступень 2: садимся за руль. Это серьезный шаг вперед. Для того чтобы перейти на вторую ступень, ведущей силой успеха предприятия станет преданность руководства менеджменту проектов. Компании, чьи результаты в бизнесе во многом зависят от реализации успешных проектов, должны подняться на эту ступень. Она, как правило, следует за успешной реализацией первой ступени. Лицо или лица, выполнявшие предыдущие задачи, теперь стали частью организации, офиса менеджмента проектов (PMO) или проектного офиса (PO). На этой ступени потребуется сдвиг парадигмы. Люди типа медведей, которые осуществляли первый шаг, не могут заниматься всеми проектами и всеми менеджерами проектов одновременно. Как львы, которых мы описали ранее, они должны найти менее затратный способ борьбы с нарушителями (плохими результатами проектов). Так что медведям нужно нанять в свои PMO несколько львов, которые будут реветь в унисон, чтобы это было слышно по всей организации. Это означает, что информация, связанная с проектом, больше не ограничена несколькими (проблемными) проектами, но становится доступной в виде регулярного доклада обо всех крупных проектах на ежемесячной основе. Это улучшает связь на всех уровнях иерархии организации и распространяет информацию о производительности проектов и организационном уровне среди всех работников. Практика «доносить правду до руководства» становится частью организационной культуры, что резко сокращает слухи, связанные с проектами, и ослабляет политику закулисья.
Параллельно PMO дополнительно подтвердит способности менеджеров проектов с помощью сертификации. Она служит нескольким целям. Во-первых, показывает, что а) PMO стремится к профессионализму, выходящему за рамки установленных внутренних практик менеджмента проектов; б) человеческие ресурсы проекта являются квалифицированными, заслуживающими доверия и признанными; в) менеджмент проектов и связанные с ним навыки могут быть использованы как аргумент при продажах специалистами по маркетингу. На этой стадии вам потребуется групповой рев львов из PMO. Убедить менеджеров проектов получить сертификаты непросто. Особенно сложно с самыми опытными, которые уже давно не учились и боятся потерять лицо, не пройдя экзамены. Чтобы справиться с этим, PMO должен стать ролевой моделью, где работают первые сертифицированные менеджеры проектов и предлагаются курсы подготовки для сертификационных экзаменов. Пока львы в PMO занимаются распространением сообщений о результатах проектов и необходимости сертификации, медведи заботятся о менеджменте PMO в целом и стратегически важных проектов. Для этого они обучают менеджеров проектов, занимающихся нестандартными проектами, либо тестируют новые техники и инструменты на предмет их пользы для организации.
Вторая ступень углубляет и расширяет распространение практик менеджмента проектов по всей организации. В то время как на первой ступени зарождаются корни общеорганизационного менеджмента проектов благодаря работе над несколькими проектами, почти не замечаемыми крупными подразделениями организации, вторая приводит к росту менеджмента проектов и делает его видимым для всех. Она приводит к балансу затрат и отдачи в организации, дела которой во многом, но не полностью зависят от успешного менеджмента проектов.
Стадия 3: станьте лидером. Если проекты и управление ими являются стратегическими краеугольными камнями организации бизнеса, то мало быть не хуже конкурентов. В таком случае организация должна стремиться стать лидером в своей области. Потребуется расширить свое представление о менеджменте проектов, а также добавить к менеджменту проектов и технологическим навыкам отраслевые навыки и более продвинутые техники планирования и менеджмента. Достичь этого можно с помощью продвинутых программ обучения, а доказать — с помощью внутренних программ сертификации (см. также Мюллер, 2002). Как и описанная нами вторая ступень, это задача для львов в PMO. Их дружный рев сообщит о необходимости углубить навыки и провести широкую сертификацию всей фирме.
Еще одно представление, которое нужно расширить, — это руководство проектами. Необходимо оценить практики менеджмента проектов в сравнении с компаниями в той же отрасли и в других отраслях. Изучение отрасли покажет, в чем компания может улучшиться по сравнению со своими конкурентами, анализ других отраслей обнаружит, какие стороны нужно подтянуть, чтобы стать лучше, чем конкуренты. Это задача медведей в PMO. Их богатый опыт и способность к рефлексии позволят выявить адекватные и доступные зоны улучшения.
Наконец, третье представление, которое предстоит углубить, — это представление об организации и ее ответственности за менеджмент проектов. Работайте над тем, чтобы все поняли, что вся действительность организации должна поддерживать верный менеджмент проектов, потому что это краеугольный камень результатов ее бизнеса. Понимание, что все организационные единицы однозначно процветают благодаря успешным проектам, позволит подготовиться к изменениям, и разрозненные отделы преобразуются в межведомственные команды, принимающие решения.
