Подъем на эту ступень требует зверя иной породы. Вам нужен орел, который парит над всей организацией и видит общую картину и то, как стыкуются все части организационной головоломки. А в следующую минуту орел способен сосредоточиться над проблемой размером с зернышко для того, чтобы исправлять процессы, роли и ответственность. Инструменты орла — это зрелые модели менеджмента проектов, которые могут варьироваться, начиная с простых пятиступенчатых моделей, дающих одностороннее представление об «уровне зрелости», и заканчивая сложными многосторонними инструментами, которые описывают зрелость организации и помогают выявить зоны для улучшения. Организации, применяющие техники третьей ступени, находятся на пути к тому, чтобы стать лидерами в своей отрасли и образцом для менеджмента проектов в своей области. Они превращают менеджмент проектов в стратегическое преимущество компании, где PMO является центральным фокусом всех действий. Ответственность PMO сменяется с улучшения единичных проектов (ступень 1) через улучшение профессионализма менеджеров проектов (ступень 2) к построению организации, основанной на проектах (ступень 3).
Организации, проходящие по данным ступеням, одновременно развивают возможности менеджмента программ и портфелей. В данном случае под программой понимается группа проектов, которые служат общей цели, а под портфелем — группа проектов, которая распоряжается общими ресурсами (Тернер и Мюллер, 2003). Роль PMO в управлении позициями менеджмента проектов исключительно подходит для создания ролей менеджмента портфелей. PMO управляет результатами портфеля с помощью отбора проектов, занимается планированием бизнеса и ресурсов до включения проектов в портфель, за чем следуют идентификация и восстановление проблемных проектов, менеджмент руководящей группы и улучшение практик после того, как проекты вошли в портфель (Блумквист и Мюллер, 2004).
На пути к отраслевому управлению проектами сила и авторитет PMO невероятно возрастают. PMO включается в политическую игру между силами организации, соотнося собственные силы и слабости с теми, кто уже находится во власти в организации. Медведей рекомендуется сравнивать с медведями — теми, кто обладает глубоким опытом, практикой отношений и политических игр. Львы из PMO могут стать еще громче, если объединят свои голоса со львами из других организаций. Как писал Инглунд (июнь 2004 года), если эти изменения переживают проверку временем (и реорганизацией) и приживаются, они попадают в область действия Стратегического офиса проектов (Strategic Project Office, SPO). Используйте силу тигра (СЕО), чтобы успешно создать SPO. За это время орлам нужно найти своих товарищей. Орлы редки, и, поскольку большинство медведей и львов предпочитают оставаться на своих местах, их сложно вырастить внутри PMO. Однако орлов часто находят на позициях CTO (chief technology officer, технические директора) или даже вне фирмы в профессиональных организациях и университетах. Эти внешние и внутренние голоса могут предоставить существенный вес той ценности, которую PMO предлагает для движения компании к ее стратегическим целям.
ДВИЖЕНИЕ ПО КРУГУ
Порочный круг поведения, как и благотворный круг, — это образ, который описывает последствия политического поведения. Легко попасть в порочный круг, если у вас нет времени, чтобы создать ясное и доступное видение бизнеса. В итоге повседневные действия состоят из решения проблем и борьбы с пожарами, и вам чаще приходится руководствоваться сроками, а не необходимостью. Следовательно, если не определены приоритеты работы и все происходит сразу, времени для выбора приоритетов становится еще меньше. Выбор делается в изоляции, что приводит к тому, что усилия либо дублируются, либо не предпринимаются. Результаты бизнеса оказываются плачевными, потому что нужные вещи не были сделаны. Так мы проходим полный круг: нам опять нужно четкое видение. Весь фокус в том, чтобы разорвать этот цикл. Если вы поймете, как он работает, это можно сделать почти в любой момент.
Лидеры, попавшие в порочный круг, похожий на тот, что изображен на рис. 8.1, если они действуют беспринципно и совершают преступления против честности, следуют архетипу «перекладывания груза». Это значит, что они застревают на незначительных или безопасных шагах вместо того, чтобы взяться за фундаментальные решения, которые необходимо предпринять, чтобы улучшить эффективность работы. Лидеры могут игнорировать фундаментальные ценности, но тогда они обнаружат, что оказались в опасной западне. Либо они могут потратить всю энергию и лояльность подчиненных на то, чтобы преуспеть. Добиться иного можно, если действовать открыто, принципиально и честно.
Рис. 8.1. Порочный круг
Примеры преступлений против честности
• Менеджер выступает перед членами команды проекта с речью о (нереалистичных) «достоинствах» завершения 18-месячного проекта за 6 месяцев.
• Лидер начинает совещание, заявив об определенном намерении, но искажает его ради собственных целей.
• Руководитель передает требование высшего руководства подчиненным так, словно согласен с ним, хотя на самом деле не согласен.
• Вы заканчиваете каждый телефонный разговор словами: «Тут кто-то подошел, мне пора».
• Руководство требует достигать контрольных точек, обещая передать обратную связь и отзывы потребителей, но не передает их.
• Людям велят использовать стандартную технологию, но не обучают, как это делать.
• Вы обещаете поделиться контактами на следующей неделе и не посылаете их.
Такие действия вызывают у людей ощущение, что их обманули.
ПРИНЦИПИАЛЬНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ
Фундаментальное решение в рамках процесса создания политического плана включает в себя использование инструментов влияния и убеждения, принципиальных и честных поступков. Принципиальные люди верят в то, что говорят, а честные люди выполняют свои обещания по тем причинам, о которых они заявили. Принципиальность и честность связывают голову и сердце, слова и действия, они отделяют веру от неверия и часто — успех от неудачи.
Многие люди в организациях жалуются, что их «лидерам» не хватает принципиальности и честности. Когда такие мысли превалируют в компании, невозможно развивать доверие, а оптимальных результатов едва ли можно достичь (Грэм и Инглунд, 2004, с. 9). Это становится болезненно очевидным, когда член команды чувствует разлад между тем, что он и его лидеры считают важным. Уровень энергии падает, и продуктивная работа либо прекращается, либо замедляется.
Честность — это самая дорогая и самая важная ценность, которую может продемонстрировать лидер. Честность раскрывается медленно, день за днем, в словах и делах. Действия, которые ставят под сомнение честность лидера, часто влекут быстрые и значительные последствия. Каждый лидер — свет для тех, кого он ведет. Поэтому недостаток честности сразу же становится очевидным. Политические лидеры часто «проваливаются» не из-за своих действий, а потому что им не хватает честности.
