Таблица 9.1. Источники конфликта
| Источник |
Пример |
| Ресурсы |
Недостаток денег, времени, персонала или материалов способен привести к конфликту |
| Цели |
Расхождение в целях (например, что выбрать: качество или количество) может привести к возникновению конфликтов |
| Ожидания |
Конфликты могут проявиться, когда ожидания людей различаются и чьи-то ожидания не реализуются |
| Восприятие |
Люди воспринимают мир по-разному, и эти различия могут выразиться в конфликте |
| Ценности |
Ценности людей, работающих вместе, также могут различаться, и когда от этих ценностей зависит решение проблемы, ситуация чревата конфликтом |
| Потребности |
У людей есть разные потребности (например, признание, безопасность, достоинство, участие), и, если эти потребности не удовлетворяются, возникают недовольство и конфликты |
| Культура |
Недостаточное понимание культурных особенностей может привести к несогласию и конфликту |
С другой стороны, недостаток конфликтов может указывать на отсутствие интереса, сниженную мотивацию и равнодушие; все это уменьшает шанс достичь высокопроизводительных результатов. Наша цель — создать конструктивные разногласия, в ходе которых люди взаимодействуют друг с другом и стремятся к наилучшим решениям, привыкая к позиции: «Давайте работать вместе, чтобы придумать, что делать».
Урок разрешения проблем, в особенности связанных с риском, я (Инглунд) получил еще в молодости, когда работал на сельских ярмарках, где проводили конкурсы и демонстрации скота. Победители далеко не всегда были хозяевами самых послушных животных, но они выигрывали, потому что при необходимости мастерски восстанавливали свои позиции на выставке и демонстрировали лидерство. Конфликт с питомцем лишь придавал им возможность проявить себя. Мы предлагаем простой процесс разрешения конфликтов в проекте. Он начинается с ответа на следующие три вопроса.
• В чем суть конфликта?
• Почему он произошел?
• Как вы пытались его разрешить?
На основе этого списка вопросов вы можете определить, возник ли конфликт из-за R — назначения подходящих людей или выделения ресурсов для проекта; из-за O — различий, связанных с целями того, что нужно сделать, или из-за I — глубоко укоренившихся проблем, связанных с личными убеждениями, принципами, историческими прецедентами или идентичностью.
РАБОТА С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ
Один из наибольших источников стресса для команды — работа с трудными людьми. Трудные люди — это те, кто мешает действиям и прогрессу остальных. Их поведение уменьшает продуктивность и подрывает командную работу. Иметь с ними дело почти физически больно: кажется, что они причиняют окружающим эмоциональные страдания. Трудные люди влияют на команду, потому что способны контролировать взаимодействия в ней.
Согласно Закари Вонгу, доктору наук, менеджеру с 30-летним опытом работы в менеджменте и менеджменте проектов, трудные люди, как правило, демонстрируют поведение низшего уровня; иными словами, это те, кто оказывается ниже «заданного уровня» (рис. 9.1) и пожирает энергию команды (2007). Они отнимают время, ресурсы, внимание, препятствуют согласию. С ними всего нужно достигать в борьбе. Команда чувствует себя обескровленной, усталой, слабой и недовольной, когда ей приходится работать со стабильно трудным человеком. Людям начинает казаться, что их недооценивают, потому что команда принимает негативное поведение и постоянно идет на компромиссы и подачки, пытаясь задобрить трудных людей.
Рис. 9.1. Примеры поведения выше и ниже «установленного уровня»
По материалам Zachary Wong, Human Factors in Project Management, 2007 год. Перепечатка с согласия John Wiley & Sons
Стабильно трудный человек будет тянуть команду за собой вниз. Если команда привыкнет к более низкому уровню динамики, пострадают производительность и качество. Работа на низком уровне означает, что команда функционирует с меньшей энергией и синергией, у нее более низкий «установленный уровень». Установленный уровень команды отражает коллективное мировоззрение и дух команды. Вместо того чтобы стремиться к лучшему, команда с низким установленным уровнем радуется, если хотя бы доводит дело до конца. В таких командах нежелательное поведение (сопротивление изменениям, нетерпеливость, подозрительность, трусость) практикуется чаще, чем поведение, способствующее сотрудничеству (внимательность, щедрость и открытость).
Напротив, вы поймете, что у команды высокий установленный уровень, если:
• разногласия поощряются и конфликты быстро разрешаются;
• все открыто признаются в своих взглядах и чувствах;
• члены команды предпочитают работать вместе, а не по отдельности;
• люди заботятся друг о друге;
• итог командной работы равняется большему, чем сумма его частей;
• команда постоянно запрашивает обратную связь о поведении;
• признание и подкрепление являются нормами поведения.
Один из подходов к решению проблемы с трудными людьми — привлечь своего менеджера. Ана объясняет, как ее менеджер подходит к решению проблем: «Моему боссу постоянно приходится иметь дело со сложными ситуациями, потому что он возглавляет отдел IT, и если, например, возникнет проблема с сетью, упадет интернет и так далее, то пострадает работа всей организации. Он не тратит время, обсуждая предположения в поисках виноватых. Он пытается дойти до сути проблемы и найти решение как можно скорее. Одна из его любимых фраз: “Не обращайтесь ко мне с проблемой, если не можете предложить решение”».
Я (Инглунд) долго соглашался с этой фразой и часто слышал, как менеджеры повторяют ее. Это неплохой подход при рутинных проблемах. Но он, скорее, мешает при столкновениях со стабильно трудными людьми, а также с перспективами или сложными ситуациями, где не существует идеального решения, где обязательно возникают побочные эффекты, либо в случаях, когда проблема слишком велика, чтобы решение мог предложить один человек. Если от сотрудника требуется найти решение, прежде чем жаловаться на проблему, менеджера могут вовремя и не предупредить, потому что люди побоятся обращаться к нему. Такая обстановка способна навредить сильнее, чем открытая среда, где люди сразу сообщают о проблемах и все участвуют в мозговом штурме или коллективном обсуждении, чтобы предложить варианты выхода. Поскольку трудные люди могут быть «токсичными» для всей организации, от высшего руководства требуется оперативная реакция.
