Многие вопросы и конфликты в менеджменте проектов связаны с неясными ролями и обязанностями. Неясность приводит к дублированию работы, пропущенным срокам и напряжению в целом; все это дорого обходится.
Вы должны четко расписать роли и обязанности в плане руководства человеческими ресурсами проекта. Четко изложите, что ожидается от каждого человека, начиная с руководящего комитета и заканчивая членами команды. Если возможно, учитывайте персонал подрядчика. Они являются частью команды и должны придерживаться тех же правил, что и внутренние члены команды проекта.
Вот образец обязательств, расписанных по ролям.
Лидеры проекта
1. Отвечают за успех порученных им основных поставляемых результатов.
2. Следят за тем, чтобы все задачи по планированию выполнялись в соответствии с указаниями.
3. Оперативно разрешают проблемы и при необходимости обращаются к менеджеру проекта для разрешения, если не могут сделать это самостоятельно.
4. Управляют ожиданиями членов команды, добиваясь того, что все знают, что от них ожидается.
5. Выявляют потенциально угрожающие события и развивают план управления данными рисками.
6. Руководят работой в соответствии с расписанием проекта, включая детализованные задачи, действия, сроки, ресурсы и ключевые точки.
7. Сообщают о состоянии поставляемых результатов согласно организации связи в проекте.
8. Поддерживают командный дух и атмосферу сотрудничества среди членов команды проекта и между командами проекта.
Менеджер проекта
1. Отвечает за успех всего проекта.
2. Добивается достижения всех запланированных поставляемых результатов проекта.
3. Разрешает вопросы, обращаясь для разрешения к спонсору проекта, только если это необходимо.
4. Управляет ожиданиями, добиваясь того, что все лидеры команды знают, что от них ожидается.
5. Руководит выявлением и фиксацией всех потенциально угрожающих событий в плане руководства рисками и добивается внедрения плана мероприятий по снижению рисков.
6. Сообщает о развитии проекта всем заинтересованным сторонам согласно организации связи в проекте.
7. Занимается мониторингом бюджета в целом и обеспечивает любые дополнительные запросы о финансировании, если необходимо.
8. Поддерживает командный дух и атмосферу сотрудничества среди команд проекта.
Между этими двумя списками много общего. Обе роли требуют подотчетности. От обеих требуется разрешать проблемы, управлять ожиданиями, связью в проекте и поддерживать командный дух и атмосферу сотрудничества. Разница заключается в объеме контроля между лидером проекта и менеджером проекта. Лидер проекта отвечает за часть проекта. Менеджер проекта (или программы) — за весь проект.
В начале каждого проекта обговорите обязанности, даже если члены команды уже с этим знакомы. Освежить память никогда не помешает. Это обсуждение позволит всем задать вопросы, если они не понимают обязанностей, включенных в план менеджмента проекта, или не согласны с ними. Если новые члены команды присоединились к проекту после его запуска, то лидеры проекта обязаны ввести их в курс дела, если же присоединился новый лидер команды, то это обязанность менеджера проекта.
Теперь вернемся к нашей «теоретической» ситуации. Предположим, что этот лидер проекта назначен на проект с самого начала, присутствовал на встрече, когда все это обсуждалось, и согласился с командой менеджмента проекта. Вы один из лидеров проекта, ожидающий важной информации от невидимого лидера проекта. Пересмотрите список обязанностей лидеров и решите, какая относится к данной ситуации.
Правильный ответ заключается в том, что и менеджер проекта, и лидер проекта отвечают за достижение успеха проекта. (Обязанность № 1: ответственны за успех порученных им основных поставляемых результатов.)
Во-первых, проверьте письмо, которое вы отправили невидимому лидеру проекта, чтобы убедиться, что запрос был ясен и включал в себя дату, к которой вам нужна информация. Если это не так, отправьте вежливое письмо-напоминание, убедившись, что теперь сообщение и дата ясны. Попросите написать вам, если прислать информацию к этой дате невозможно. Иными словами, убедитесь, что не вы вызвали просрочку, не задав правильный вопрос с самого начала. (Обязанность № 4: управлять ожиданиями членов команды, добиваясь того, что все знают, что от них ожидается. Обязанность № 5: выявлять потенциально угрожающие события и развивать план управления данными рисками.)
Во-вторых, оцените ситуацию. Может быть, невидимый лидер проекта — новичок в проекте, отделе и/или организации? Не столкнулся ли он с личными проблемами, которые могут мешать ему работать (например, у него в семье кто-то болен)? Это не разрешает конфликт, но помогает внести немного сочувствия в ситуацию. Отступите и убедитесь, что вы разрешаете ситуацию профессионально. (Обязанность № 3: оперативно разрешать проблемы и при необходимости обращаться к менеджеру проекта, если не можете разрешить их самостоятельно.)
В-третьих, поговорите с невидимым лидером проекта, желательно лично или по телефону. Объясните ситуацию и спросите, когда информация будет доступна. Приготовьтесь немного сдвинуть дату, если это поможет. Если задача не относится к критическим, обеспечение небольшого пространства для маневра поможет вам укрепить рабочие отношения. (Обязанность № 8: поддерживайте командный дух и атмосферу сотрудничества среди членов команды проекта и между командами проекта.)
Если все эти варианты не помогли, обращайтесь к менеджеру проекта и требуйте разрешения. Опишите факты, но не драматизируйте и не преувеличивайте проблему. Это не поможет ее решить и не вернет проект обратно в колею.
Менеджерам проекта легко увлечься проектом и процессами, связанными с его выполнением, и забыть о том, что мы работаем с людьми. Нужно проявлять профессионализм и сострадание, если проблемы связаны с человеческим фактором. Проект может закончиться успешно в плане содержания, расписания, качества и удовлетворения потребителей. Но если никто больше не захочет работать с вами в другом проекте, то вы провалились и как лидер, и как менеджер проекта.
РЕФРЕЙМИНГ
Рефрейминг — это рассмотрение конфликта или решения через иную «линзу», всякий раз с новой стороны. На базовом уровне рефрейминг означает рассмотрение менеджмента проекта как управления людьми с целью достижения стратегических целей, а не просто как набор задач и диаграмм. Рефрейминг помогает найти больше альтернатив, вариантов и точек зрения, которые можно обдумать. Мудрые лидеры используют рефрейминг на ранних стадиях конфликтов, чтобы переключить мышление людей. Этот процесс открывает двери для компромиссов и креативных решений.
Рассмотрение ситуации с разных точек зрения помогает уйти от узкого и механического восприятия. Квалифицированные менеджеры проектов, способные к рефреймингу, приобретают удивительное ощущение выбора и власти, их куда меньше пугают организационные извращения, и они лучше понимают людей и события. Они предвидят революционные повороты и перемены в организационной жизни, развивают уникальные альтернативы и новые идеи о том, что требуется организации, видят новые возможности и достигают более широкого круга результатов в ситуации неопределенности. Они напоминают художников, преобразующих мир так, чтобы зрители увидели в нем новые возможности. Например, в «теоретической ситуации» Дженис Вивер смогла рассмотреть ситуацию с новой точки зрения: люди не проблема, но каждый из них обладает определенной ответственностью и должен соответственно вести себя.
