Мотивация к изменениям
Изменения происходят постоянно, и иногда у нас есть шанс осуществить их или помочь им свершиться. Мотивацией к изменениям служат страдание, избегание чего-либо или стремление к удовольствию. Конечно, все это связано. Избегание и избавление от боли приносит удовольствие. Научно-исследовательская работа и разработка новых коммерческих проектов могут доставлять удовольствие. Большинство проектов по улучшению производительности относятся к разряду избегания страданий. И все эти виды реформ сталкиваются с сопротивлением изменениям.
Сопротивление словно возрастает по экспоненте с повышением градуса угрозы привычным структурам. Но мы не хотим ждать, пока наши мучения станут настолько чудовищными, что пересилят наше сопротивление переменам. Мы хотим действовать на упреждение, изменяя вещи, которые контролируем, чтобы улучшать нашу производительность.
Сопротивление имеет свои плюсы и минусы. Часто в страхе есть рациональное зерно, и, если правильно к нему подойти, он обеспечивает устойчивую базу для управления рисками и принятия эффективных решений. Оценив негативный потенциал перемен, мы можем выявить нежелательные последствия или уменьшить их эффект. Именно изучая сопротивление, мы находим лучшие варианты достижения желанных изменений.
Помните, что страх — естественное чувство. Наша смелость проявляется в том, как мы реагируем на наши страхи. Привязанность также естественна, а наша способность действовать на опережение зависит от того, в какой степени мы к чему-либо привязаны. Если мы осознанно замечаем свои скрытые чувства, которые заставляют нас сопротивляться, то можем проанализировать их, а не просто на них реагировать. Можем почувствовать страх или желание, прежде чем они превратятся в поток мыслей и действий (в ту последовательность ментальных, вербальных и физических событий, которые составляют наше поведение), который вынуждает нас реагировать. Вместо того чтобы сразу поддаваться своим страхам и желаниям, можем анализировать, планировать и действовать.
Сопротивление внедрению методологий менеджмента проектов существует на многих уровнях организации. Самым серьезным является сопротивление руководства и старших менеджеров. Они единственные, кто решает, заниматься ли основной проблемой, игнорировать ее или использовать какое-либо решение, аналогичное прикладыванию подорожника в безосновательной надежде, что это поможет. После того как лица, принимающие решения, согласились на организационные изменения на любом уровне, сопротивлением остальных можно управлять относительно легко, учитывая, что оно признается и включается в план проекта.
Как управлять этим сопротивлением? Управление изменениями начинается с осознания того, что проект затронет то, как работают люди, их отношения, безопасность, авторитет, власть или любые зримые и незримые элементы работы, которые они считают важными. Это осознание приводит к вероятности сопротивления.
Следующий элемент — планирование. Включите в план проекта стратегию избегания и сдерживания неблагоприятного воздействия сопротивления. Стратегия осуществляется в виде таких действий, как своевременное должное информированное людей о том, что происходит, как это может на них повлиять и какие роли им придется играть, а также подбор персонала, который поможет сотрудникам мягко перейти к новым процессам, например через тренинги и коучинг, и вообще протянув людям «руку помощи». Работа по управлению изменениями и сопротивлением проводится в течение всей жизни проекта, не только в момент его завершения.
Если вы сталкиваетесь с сопротивлением на уровне лиц, принимающих решения, необходимо более тонкое управление. Скорее всего, если вы не обработаете руководство и старших менеджеров во время представления проекта (в тот момент, когда глаза сторонников проекта сияют) и в процессе его инициирования и планирования на высшем уровне (когда определяется стратегический подход), то никакого проекта вообще не будет или появится другой проект. В эти моменты первопроходцам нужно отважно и мастерски продемонстрировать примеры, которые уничтожат иррациональное сопротивление, одновременно реалистично осветив потенциальную возможность провала.
Готовность к изменениям
Выражение «готовность к изменениям» описывает степень, в которой лицо или организация готовы сыграть позитивную роль в создании перемен — источника перемен или человека, принимающего перемены. Готовность можно укрепить с помощью общения и обучения, но бывают времена, когда все, что удается сделать, — это терпеливо отступить и ждать, когда она вернется. Бывает, что готовность к переменам становится результатом достижения точки кипения или отказа от невежества, которым объясняется наше рефлекторное желание ухватиться за старое и не отпускать его.
Невежество, как правило, заканчивается благодаря эволюционному процессу, который включает в себя образование и изменение общей готовности принимать новое. Так, например, чтобы улучшить менеджмент проектов, от многих организаций требуются такие предварительные меры, как повышение общей осведомленности и принятие набора лучших практик в рамках дисциплины менеджмента проектов. Эти действия требуют изменений в том, как организация управляет ресурсами портфелей и смежных проектов, то есть являются способом решить проблему производительности проектов. Предыдущие попытки внедрения формального менеджмента проектов и портфелей, как правило, встречаются с сильным сопротивлением и часто проваливаются.
Сопротивление изменениям — это правда жизни. Люди часто предпочитают неприятную, но известную ситуацию той, которая обещает облегчение страданий за счет изменения статус-кво. Это сопротивление основано на страхе перед неизвестностью, на привязанности к таким вещам, как ощущение безопасности и власть, и попытке избежать неизбежного. Но основной источник сопротивления — это сопротивление неуклонному ходу прогресса и отсутствие представления о возможности, до определенного предела, руководить им. Позитивный эффект сопротивления заключается в том, что оно способно стимулировать эффективный процесс управления рисками. Мы можем утверждать, что управление изменениями должно быть частью любого плана проекта, который включает организационные реформы.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ТРЕХ ЧАСТЯХ
Часть первая
Поскольку изменения могут принимать разные формы, возьмем конкретный пример. Представьте, что наша цель — создать проектный офис как меру организационных изменений, в особенности изменений в направлении большего уважения к проектной работе. Создание проектного офиса может быть «внутренним» делом, но и оно сопряжено с риском. Ваш первый шаг в данном случае — выяснить, какие процессы необходимы, чтобы руководить организационными изменениями, и создать условия, которые обеспечат эти изменения. Пришло время подготовить план проекта.
Кто-то скажет, что планирование — пустая трата времени. Кто-то будет настаивать на быстрых результатах и проскочит всю стадию планирования. А кто-то может голосовать за то, чтобы ускорить процесс и быстрее перейти к действиям. Но менеджеры проектов и программ знают правду: планирование критически важно. Расскажем печальную историю для тех, кто считает, что можно срезать дорогу и пропустить стадию планирования.
