Пьер: И что вы ему ответили?
Ремко: Я никогда не спорю с клиентами. В крайнем случае предлагаю им выход из ситуации. Думаю, единственное, что мы, менеджеры проектов, можем сделать, — это предлагать организациям и клиентам выход из ситуаций, которыми они недовольны. Нет смысла спорить. Это только усугубит пропасть между мной и клиентом или создаст ее там, где ее и не было.
Пьер: Значит, вот в чем фокус. Соглашаться с клиентами и брать всю вину на себя?
Ремко: Нет. Все не так просто. Я просто не нападаю на них в ответ. Но и брать на себя вину не надо. Вот в чем разница. Я думаю, люди (в конце концов, даже наши клиенты все-таки люди, верно?) переходят к грубости, когда заходят в тупик. Их начальство, их персонал или их жены (смеется)… ситуация довела их до предела. Неважно, что это за ситуация и кто ее вызвал.
Пьер: То есть они кусают, потому что их укусили?
Ремко: Именно так. Нет смысла кусать их в ответ. Какой в этом прок? Предположим, клиент отступит и согласится с вашими аргументами. Он признает свою ошибку, потеряет свою позицию, рухнет. Но нет, этого не случится. Даже если он неожиданно поймет, что допустил ошибку, он ни за что не возьмет свои слова обратно.
Пьер: Но как нам тогда повлиять на ход его мысли? Он хочет чего-то, понимает, что этого не получит, и ему нужно обвинить в этом кого-то, кроме себя самого.
Ремко: Это отличное описание! Как видите, он уже почти на месте. Он хочет чего-то, что ему недоступно. Он постоянно думает об этом. Ему нужен плохой полицейский. Нет смысла спорить с ним, ведь он почти что прав. Нам нужно разобраться с плохим копом.
Пьер: Как?
Ремко: Мы должны выяснить, в чем причина его проблемы. Это и есть плохой коп! Как только найдем ее, мы должны согласиться с тем, что плохому следователю нет места в системе. В этот момент, пока мы еще разбираемся с ситуацией, мы ни на кого не перекладываем вину. Мы позволяем нашему клиенту говорить о ней что угодно и не реагируем на его слова.
Пьер: Мы позволяем ему кипеть? Работаем сами над тем, чтобы выяснить, в чем реальная причина проблемы, но не ищем ее виновника?
Ремко: Да. И как только выясняем, что ему мешает, в чем проблема, вешаем на нее ярлык плохого копа. Не раньше и не позже.
Пьер: Таким образом, мы не мешаем его порыву, иногда даже реальной ярости, попытке найти источник проблем и прикончить его голыми руками.
Ремко: Ни в коем случае не надо его успокаивать. Пусть огонь полыхает, главное — не сгореть самим. Мы помогаем клиенту ассоциировать его ярость с реальной проблемой.
Пьер: Вместо того чтобы ассоциировать его с парнем, который сидит напротив, бедным, невинным менеджером проектов, с его любимой женой и детками.
Ремко: Именно так. Не трогайте его страсть, отследите реальную проблему, свяжите его страсть с реальной проблемой, а не с тем, кто первым приходит на ум клиенту.
Пьер: Думаю, я бы смог так разобраться и с проблемой оплаты.
Ремко: Разумеется! У требовательного заказчика есть проблема. Ему нужен гениальный менеджер проектов, способный разобраться со всеми земными преступлениями и прекратить их, говоря на всех земных языках. Заказчику надо дать понять, что, по сути, он ищет Зевса. А Зевсу надо и платить соответственно!
Пьер: То есть мне не надо посылать его к черту? Мне нужно рассказать ему, что это работа для Зевса, и познакомить его с более мелкими божествами, чтобы он на практике понял, в чем разница.
Ремко: Да, и после этого возможны две вещи. Либо он сдуется, согласится на простого смертного и откажется от запроса на божественное вмешательство, либо сохранит свои изначальные требования, но поймет, что и платить ему придется как божеству.
Пьер: Боюсь, в итоге его многомиллионным проектом будет заниматься мистер Бин…
Ремко: Что же, тогда он узнает, что почем в этой жизни. Возможно, он предпочтет пасти коз в Италии.
Пьер: Наверное, так было бы лучше и для него, и для мира…
Ремко: Я думаю, все менеджеры проектов, обладающие каким-либо опытом, узнали свои проблемы в этом диалоге. Он показывает, что мы не должны спорить с упрямыми клиентами. Даже если видим, что они откровенно заблуждаются. «Дракой делу не поможешь», как говорила моя бабушка (а уж она в свое время повоевала!).
Однако превращаться в мальчиков для битья тоже не стоит. Обычно мы разбираемся в нашем деле куда больше, чем клиенты. Лучше всего держаться в курсе ситуации и сконцентрироваться на ней, а не на поиске того единственного человека, который вызвал проблему (или который просто открыл ее и теперь во всем виноват, как обычно и бывает). Мы, профессионалы, должны сконцентрироваться на способах решить проблему. Нам нужно взять клиента за руку, показать ему дорогу к спасению души и повести его к решению, проходя с ним шаг за шагом, действуя рационально и объективно. Менеджер проекта не какой-то палач. А клиент не должен становиться судьей (хотя ему это с трудом дается).
Предлагать решения и способы воплотить их в реальность — вот путь к сердцу клиента. А пощечина им не является. Независимо от того, правы вы или нет, драка приведет лишь к тому, что менеджер проекта проиграет.
К последнему замечанию Ремко мы бы хотели добавить, что первым проигрывает тот, у кого сдают нервы. Неважно, какие внутренние переживания вызывает в вас работа со сложным клиентом, — всегда важно оставаться профессионалом. Это может означать, что вы возьмете время для передышки, или зададите уточняющие вопросы, или промолчите. Правило «клиент всегда прав» все еще действует, даже если он неправ.
Другой подход к работе с трудными клиентами
Хосе Солера — очень опытный менеджер проектов, который много работал в Области залива Сан-Франциско. Он поделился с нами своим подходом к работе с требовательными потребителями.
За время своей карьеры я заметил, что некоторые люди предпочитают сказать «да», когда сталкиваются с вызовом, вместо того чтобы подумать, к чему это, скорее всего, приведет в будущем. Вы можете назвать их оптимистами, людьми, принимающими вызовы судьбы, но я бы сказал, что они просто боятся сказать «нет» и столкнуться с проблемой лицом к лицу. Вместо этого они предпочитают выдавать желаемое за действительное.
Как говорится в менеджменте проектов, плохие новости с возрастом лучше не становятся. Так что я быстро приучил себя отмечать реалистичные идеи, но не соглашаться со всеми желаниями клиентов или руководства.
Один из первых таких случаев произошел, когда я работал на крупную технологическую компанию в 90-х годах. Моя руководительница, которая одновременно была клиенткой проекта разработки программного обеспечения, потребовала, чтобы систему подготовили и запустили в течение трех месяцев. Поскольку мы только что начали и у меня даже не было требований к проекту, я мог бы сказать: «Хорошо, мы все сделаем», — а потом спрятаться на рабочем месте, надеясь, что как-нибудь справлюсь, но прекрасно понимая, что это маловероятно. Вместо этого я сказал: «Хорошо, только из этого ничего не выйдет. На самую простую систему ушло бы три месяца. Эта система не проста, и мы до сих пор не знаем, что должны сделать». Очевидно, она хотела бы услышать не это, но я стоял на своем.
