ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭТИКА: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И СОХРАНЕНИЕ НАСЛЕДИЯ
Мы обратились к консультанту по этике, автору и профессору доктору Дэвиду Гиллу, чтобы он поделился с нами своим мнением о роли этики в том, как люди в организации могут определить и привить ценности компании, когда речь идет не только о работе с сотрудниками, но также и о потребителях и клиентах. Вот основные моменты из его рассказа об опыте работы консультантом.
Основатель компании Harris & Associates в 2004 году, думая о предприятии, которое он развивал последние три десятилетия, особенно мучительно размышлял над одним вопросом. Конечно, он гордился собой и испытывал удовлетворение. В его фирме, возникшей в 1974 году, теперь работало 400 человек, большинство из них — в головном офисе в Калифорнии, а остальные — в нескольких подразделениях по всему западу Соединенных Штатов.
Компания начала добиваться признания в отрасли, дела шли хорошо, впереди намечались новые возможности, талантливые люди присылали свои резюме. Репутация и бренд Harris в отрасли стали многое значить.
Проблема, которая его занимала, заключалась вот в чем: как сохранить качества, которые сделали его компанию тем, чем она являлась. Как сказал пресс-секретарь компании: «Мы находились на стадии, когда нам нужно было действовать на упреждение, определяя ценности нашей компании и наш способ работы. Не то чтобы мы хотели порицать конкурентов, но мы просто не собирались отступать от наших ценностей, и неважно, как вели себя коллеги по индустрии».
Достаточно почитать ежедневные газеты, чтобы узнать, как хорошая репутация и этичный подход в одно мгновенье могут получить удар, от которого уже не оправятся. Ни одна компания не обладает иммунитетом к критике и серьезным рискам. В 2004 году один из представителей руководства Harris переступил черту, и это привело к его увольнению. «Необходимость уволить важного сотрудника за нарушение этики показала мне, что мы должны уделять больше внимания этичности нашей работы на всех уровнях организации», — сказал основатель компании.
До того Harris как-то пришлось разбираться с ситуацией неэтичного поведения в одном из региональных офисов. Предложение потенциальному клиенту включало в качестве члена команды талантливого человека, который не был в то время сотрудником Harris, но согласился бросить текущего работодателя, если контракт будет заключен. Это был неприкрытый обман, который противоречил ценностям Harris. Сходные ситуации происходили и у конкурентов: например, компания могла отправить звездную команду для презентации проекта, а когда работа над проектом начиналась, убрать этих звезд из команды. «Другие могут так поступать, но это не по-нашему», — сказал основатель.
«Мы выяснили, что некоторые из наших конкурентов нарушали как этические, так и юридические нормы, чтобы добиваться благосклонности потенциальных клиентов и заключать контракты. Один из наших конкурентов пригласил клиентов на свой новогодний корпоратив и добился того, чтобы лучшие подарки получили именно клиенты, которые будут решать вопрос о награждении будущих контрактов». В такой конкурентной обстановке Harris & Associates было сложно следовать этике и не поддаваться искушению.
Когда в каком-нибудь региональном офисе возникал этический вопрос, например, как работать с трудным клиентом или ситуацией, вполне могло случиться, что новый сотрудник сказал бы: «Ну, у нас в Halliburton (или Bechtel, или еще где-то) это решалось так…» Что можно сделать, чтобы сохранить ценности Harris во всех подразделениях компании по мере ее расширения?
«Мы гордились тем, что мы “белые вороны”. Нам не нравились бесконечные графики, официальные документы и бюрократия. Мы были семьей. По мере нашего роста и расширения, увеличения персонала, открытия новых офисов мы стали понимать, что нам надо яснее и четче объяснять, как именно мы работаем. В противном случае люди, особенно новички, будут путаться. Это касалось не только нашей этики и ценностей, но и всех аспектов организации и управления: пришло время определить и прояснить, чем мы тут занимаемся», — рассказывает пресс-секретарь.
С самого начала в Harris & Associates решили сосредоточиться на муниципальных проектах, а не на сотрудничестве с частными застройщиками. «Городская или региональная организация всегда знала, что не получится так, что в один день мы вдруг перестанем с ними работать и на следующий явимся как представители частного разработчика, который хочет что-то получить от этого учреждения. Это избавляло нас от серьезного источника потенциальных конфликтов интересов», — объясняет пресс-секретарь.
После обсуждений в духе «Нам и правда пора придумать какой-то этический кодекс и записать в нем все правила, которых мы придерживаемся» я [Дэвид Гилл] предложил обсудить этическую программу. Выбор предстояло сделать на двух основных направлениях. Во-первых, руководство должно разобраться с этическим лидерством проектов, а во-вторых, следовало определиться с масштабом проекта. Изначально этический проект заключался в том, чтобы определить и выразить миссию и видение компании. Задачей организационной этики и ценностей было не просто «не попасть в суд и в тюрьму» (минималистский подход, сводящийся к устранению негативных последствий). Нет, задача заключалась в том, чтобы предложить идею того, «какой компанией мы должны быть» и «как нам нужно обращаться друг с другом и со всеми заинтересованными сторонами, чтобы преуспеть и усовершенствоваться в выполнении нашей миссии и реализации нашего видения». Организация хотела подойти к этике с точки зрения миссии и видения, а не контроля рисков.
«В отличие от многих компаний, нам было мало получать чистый доход. Наша компания хотела быть финансово успешной, и она такой стала. Но мы фокусировались не столько на финансовых результатах, сколько на людях — наших сотрудниках, клиентах и деловом сообществе. Юмор ситуации заключается в том, что акцент на людях полезен для бизнеса. Например, около 70 % нашей работы — это повторные заказы. Таким образом, имеет практический смысл инвестировать в нашу этику», — говорит пресс-секретарь.
Миссией Harris было «помочь нашим клиентам преуспеть». Специалисты Harris консультировали инженеров и менеджеров проектов. Каким образом они помогали своим клиентам? Благодаря «ведущему опыту менеджмента и консультационных услуг». Видение Harris заключалось в том, чтобы стать не самой большой гориллой в отрасли, а «принципиальным и превосходным лидером» в тех сферах, где работала компания. Компания с радостью брала на себя ответственность за разработку и управление муниципальными проектами. Помощь процветанию общества была критической частью того, чем в Harris хотели заниматься. Но компания существовала также для того, чтобы помочь своим сотрудникам продвигать их карьеры.
Поскольку именно они обязаны беспокоиться из-за каждого аспекта работы компании, изначальными создателями и хранителями миссии и видения, конечно, стали руководители и совет директоров. С их позиций лучше всего видно целое, и они несли за него основную ответственность. Но если бы они приняли миссию и видение без обсуждения с остальными сотрудниками, это противоречило бы культуре Harris. Harris добивалась широкой поддержки, к тому же требовался и опыт, и любые предложения по улучшению документов о миссии и видении. Таким образом, заявления рассмотрели все менеджеры и сотрудники компании, и все они могли поделиться своими комментариями.
