К удивлению Промена, группа руководства дала ему зеленый свет и с энтузиазмом поддержала проект. Его план был убедителен, и репутация вызывала доверие.
Когда все вышли из комнаты, Промен и Тони посмотрели друг на друга, понимая, что оба чувствуют в равной степени и облегчение, и тревогу.
— Отличное начало, — сказала Тони. — Но сможем ли мы выполнить обещанное?
— Очень на это надеюсь, — ответил Промен.
Он рвался в бой. Нужно было записать краткие итоги совещания, составить график работы команды и проработать свой план в деталях. Он надеялся на лучшее, но понимал, что все не так просто, как кажется…
Тони села за стол совещаний напротив Промена и скорчила гримасу. Дела шли не лучшим образом.
Сразу после ланча директор группы подошел к столу Промена, чтобы спросить, как двигается работа. Промен с гордостью ответил, что более половины вопросов разрешены, но несколько сложных задач оказались не так просты.
— Над ними сейчас работают лучшие люди, — сказал Промен, задаваясь про себя вопросом, полностью ли он понимает, что они делают. У него было техническое образование, но недоставало квалификации и опыта в данной технологической области. Однако он точно знал, что техническим специалистам не хватало способностей к систематизации процессов, которыми обладал он.
Еженедельное совещание Промен начал с напоминания ключевым разработчикам из каждой учебной группы о том, что решение проблем, которые они обсудили, имеет наивысший приоритет. Участники совещания, как безумные, спорили друг с другом, но прогресса не предвиделось. Вот тогда он и сделал свой ход.
— Давайте перечислим все возможные решения, — распорядился он.
После того как группа записала на доске 16 возможных вариантов, Промен сказал:
— Теперь пусть каждый проголосует за то решение, которое он предпочитает.
Десять экспертов хором возмутились:
— Мы не готовы выбрать решение.
— Я знаю. Голосование вас ни к чему не обязывает. Однако нам нужно понять, в каком направлении двигаться, — настаивал Промен, стараясь увести группу от бесконечных дебатов и добиться соглашения.
Голоса распределились более или менее равномерно.
«И что теперь делать?» — подумал Промен.
И тут кто-то предложил:
— Если бы я смог проголосовать второй раз, то выбрал бы вариант двенадцать.
Еще один эксперт сказал:
— О, а я не знал, что можно голосовать повторно. Но я бы тоже проголосовал за двенадцатый.
Что удивительно, вся группа выбрала номер 12. Но никто не голосовал за этот вариант в первую очередь. Дальнейшее обсуждение показало, что это решение казалось всем фантастическим. Оно нравилось всем, но никто в него не верил. Дебаты приняли иное направление, и инженеры придумали компромиссный вариант.
Промен выходил из комнаты с самодовольным выражением. Он думал: «Да, черт возьми, я ничего не понимаю в технических деталях, но, если бы меня с ними не было, они бы спорили до бесконечности».
Позже, сидя за столом с лидерами команд, Промен понял, что одного «чуда» мало. Доклады показывали, что по многим вопросам споры все еще продолжаются. И на каждом совещании слышал одно и то же: «Нам нужно больше времени». По лицу Тони можно было догадаться, как ее раздражает этот рефрен. Промен старательно отмечал ход прогресса и на каждом совещании требовал новой информации.
К его столу подошел руководитель отделения и сказал:
— Нам нужно ускорить процесс. Разработка нового продукта замедлилась, и программа разрешения проблем не продвигается достаточно оперативно.
Промен возразил:
— Специалисты работают изо всех сил.
В свое время он видел, как его непосредственная руководительница поторапливала команды, когда работа шла медленно. Эффект был деморализующим и разрушительным. Сотрудникам требовались дискуссии с коллегами, обстановка, поощряющая креативность, а не приказы начальства. Промен пришел к убеждению, что ненавязчивые напоминания, вопросы и предложения в такой ситуации куда уместнее.
— В данном случае я с вами не согласен, — заметил руководитель подразделения. — Пожалуйста, разработайте процесс передачи задач на более высокие уровни. Возможно, мне придется продавить некоторые решения. Рассмотрим их вместе завтра.
Промен был не в восторге от такого поворота событий, но сел за описание процесса. На следующий день он получил положительную обратную связь по поводу своего предложения, а также некоторые исправления. «Может получиться что-то интересное», — подумал он.
На следующем совещании команды Промен и Тони представили процесс передачи на более высокие уровни. Руководитель подразделения, который также был спонсором этой программы, присутствовал, чтобы оказать поддержку, когда раздались возражения.
— Нам нужно двигаться быстрее, потому что само наше выживание на рынке зависит от того, представим ли мы эту платформу в этом году, — твердо сказал он.
Следующие совещания показали, насколько он оказался прав. У команд не было проблем с возможными решениями. На самом деле существовало множество возможных решений. Однако эксперты по всей организации горячо спорили, защищая проделанную ими работу. Альтернативой было только отказаться от нее и сделать что-то новое. Другие эксперты выступали за чистоту технологий, игнорируя прагматичный подход, который легче внедрить в подразделениях. Не существовало идеального решения. Приходилось идти на уступки и торговаться.
Промен вступил в переговоры с усиленной энергией. Он понял, что, установив временные рамки дискуссий и дедлайны принятия решений, сможет добиться того, чтобы разработчики пошли на компромиссы. Они наконец поймут, что иначе за дело возьмутся менеджеры, решения которых могут оказаться необоснованными или непрактичными. Это не сработает в ситуации, где нужна техническая креативность. (Однако, когда требовалось принимать бизнес-решения, менеджеры оказались готовыми к правильному выбору скорее, чем инженеры.)
Промен был благодарен своему спонсору за поддержку, особенно когда тот склонился над рабочим столом Промена и пожелал хорошей работы на совещании. Однако он все еще чувствовал давление; было важно завершить решение и всех остальных задач.
Процесс передачи задач на более высокий уровень сработал! По мере того как миновала установленная дата завершения программы, Промен ощущал, как растет напряжение во всей организации. Менеджеры ждали, когда разработчики вернутся к своей основной деятельности, оставив решение глобальных технических проблем. Но тогда проекты зашли бы в тупик. Компания не могла бы развиваться (либо могла, но это развитие оказалось бы бессмысленным), пока не будут завершены работы над интерфейсом технологии.
