Через год после окончания программы студенты из второй группы продолжали получать более высокие оценки, чем их однокурсники, которые к тому моменту полностью отказались не только от ежедневного, но и любого другого планирования.
С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УЧЕБНЫХ НАВЫКОВ И ОТНОШЕНИЯ К ЗАНЯТИЯМ САМОЙ ЛУЧШЕЙ ОКАЗАЛАСЬ ГРУППА С ПОМЕСЯЧНЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ.
Почему? Преимущество ежедневного планирования состоит в том, что человек знает, чем именно ему предстоит заниматься в каждый определенный интервал времени. Однако ежедневное планирование занимает много времени, поскольку составление 30 детальных планов в месяц требует больше прикидок, обдумываний и расчетов, чем подготовка одного общего плана на месяц без скрупулезной детализации.
Другой недостаток ежедневного плана – отсутствие гибкости. Он лишает человека возможности выбора и загоняет его в жесткие рамки. Жизнь редко идет точно по плану, и ежедневное планирование может оказывать на человека деморализующий эффект при каждом случае отклонения от графика. В ежемесячном планировании возможны корректировки, и один случай изменения планов не затрагивает общий результат.
Самые широкомасштабные, но слабо контролировавшиеся исторические эксперименты по противопоставлению детального планирования целевому проводили известные военачальники на полях сражений в Европе. Наполеон однажды сформулировал свое видение стратегического планирования следующим образом: «Сначала надо ввязаться в серьезный бой, а там уже видно будет». Вступая в контакт с противником и импровизируя, он одерживал триумфальные победы и сделал свою армию предметом зависти (и источником бедствий) всей Европы. Пруссаки, противостоявшие Наполеону с севера, терпели от него поражения и в поисках победного преимущества пришли к идее тщательного планирования.
Офицеры в других странах высмеивали идею подготовки солдат к бою за школьными партами с карандашами и бумагой, но именно это позволило пруссакам одержать убедительные победы над французами в последовавших битвах.
Ко времени Первой мировой войны планирование стало всеобщим. А военачальники в ходе Второй мировой уже обрели достаточные навыки, чтобы организовать высадку союзников в Нормандии, которую называют самой сложной логистической операцией в истории. Армия в составе 160 тысяч человек, совершившая десант, не была особенно велика по сравнению с 400 тысячами французских солдат, участвоваших в наполеоновском походе на Россию. Но операция была организована настолько тщательно, что у планировщиков был детальный календарь высадки в день «Д» в точное время «Ч» (через полтора часа после захода солнца), а перечень задач включал подробные инструкции по подготовке операции.
После войны корпоративная Америка получила новых героев планирования в лице чудо-парней – группы ветеранов Второй мировой, которые занимались восстановлением корпорации «Форд мотор». Их лидером был Роберт С. Макнамара, до войны преподававший бухгалтерский учет в Гарварде. Он успешно использовал свои математические способности для анализа результатов авианалетов в отделе статистического контроля Военно-воздушных сил и продолжил карьеру в «Форде». Затем он вернулся в армию в качестве министра обороны и внедрил в Пентагоне новые инструменты планирования, основанные на принципах системного анализа, с использованием огромного количества исходных данных.
Макнамара был олицетворением военного нового образца до тех пор, пока его планирование вьетнамской войны не завершилось полным провалом. Пентагон под его руководством планировал разгром противника на основе данных о потерях, но солдаты в джунглях понимали, что верить этой статистике и планам больше нельзя.
Каким образом современные генералы планируют будущее? Этот вопрос поставил перед ними психолог, приглашенный в Пентагон прочитать лекцию об управлении временем и ресурсами. В качестве разминки он предложил группе генералов суммировать свои подходы к управлению делами. Чтобы обеспечить краткость, он попросил каждого из них ограничиться 25 словами. Упражнение поставило в тупик большинство военных. Никто из заслуженных мужчин в военной форме не смог ничего сообщить.
Способной на ответ оказалась единственная женщина-генерал в аудитории. Она сделала блестящую карьеру, была ранена в Ираке и совершила настоящий взлет по военной карьерной лестнице. Описание ее подхода выглядело следующим образом: «Прежде всего я составляю перечень приоритетов: первый, второй, третий и так далее. А потом я вычеркиваю все, что находится ниже второго».
Другие генералы могли бы поспорить с ней, утверждая, что у любого человека целей больше двух и некоторые проекты (вроде дня «Д») требуют более двух шагов. Но дама-генерал была по-своему права. Она дала простую формулировку стратегии увязки долгосрочного с краткосрочным, неясного с прозрачным и ясным.
Раздел «входящие», о котором мечтал Дрю Кэри
[22]Однажды в Голливуде, глядя на удручающее, как обычно, состояние своего рабочего стола, Дрю Кэри стал фантазировать. Созерцая горы бумаг, он думал: «А как бы поступил Дэвид Аллен?
[23]» Точнее: «Что, если бы я мог вызвать Дэвида Аллена и разобраться со всем этим?»
До этого момента Кэри был типичной жертвой информационной перегрузки, если к знаменитостям применимо определение «типичный». Он был звездой собственного ситкома, вел комедийные шоу импровизаций на телевидении, написал ставшие бестселлером мемуары, вел игорные шоу, занимался политикой и филантропией, купил футбольную команду – но ничто из этого не затрудняло его так, как «входящая корреспонденция» или перечень дел. Даже вместе с помощником он не справлялся с телефонными звонками, на которые нужно было ответить; со сценариями, требующими прочтения; встречами, на которых надо было присутствовать; с благотворительными вечерами, где он должен выступить в роли ведущего; десятками электронных писем, которые каждый день требовали немедленного ответа. Стол в его домашнем кабинете был завален неоплаченными счетами, оставшимися без ответа письмами, незаконченными делами и невыполненными обещаниями.
У Кэри была книга Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса», но счастливый смысл подзаголовка не очень доходил до его сознания. «Читал эту книгу, что-то делал по ней, но не все. Я был просто в отчаянии. Наконец я сказал себе: «Какого хрена?! Я богатый человек!» – и позвонил ему напрямую. Я связался с его организацией и спросил, сколько будет стоить, если Дэвид Аллен приедет и поработает со мной лично. Он ответил: «За сумму Х я готов работать с вами в течение года». Я сказал: «Договорились». Стоило это мне кучу денег, но я об этом ни разу даже не вспомнил».
Решение Кэри понятно приверженцам ПДП (сокращенное название книги Аллена, ставшее названием стиля ведения дел и жизни). Независимо от того, насколько велика была сумма Х, дело здесь не в культе личности очередного гуру самопомощи и мотивации.
