«У меня была своя философия в отношении переговоров по ОСВ, заключавшаяся в следующем: русские не подпишут договор об ОСВ, который не отвечает их интересам. Причем мне казалась, что, будь его подписание в их интересах, оно бы не соответствовало нашим»
{297}.
Особый интерес в работе Базермана и Ниле вызывает мысль о том, что совет начинать переговоры с «легких вопросов» следует рассматривать как некую модификацию подхода «неделимый пирог». Если считать, что лучше сначала обсудить «легкие» вопросы, а потом уже перейти к «тяжелым», то это исключает возможность достижения компромисса между предпочтениями переговорщиков и превращает переговоры в попытку разделить неделимый пирог.
Постановка на якорь
Ваша первоначальная позиция при входе в переговоры выступает в качестве якоря, который будет удерживать вас, когда меняющиеся обстоятельства начнут подталкивать вас в сторону соглашения или вести в тупик. Якорь влияет на восприятие другим переговорщиком того, что возможно. Карасс рекомендует с самого начала «целиться высоко», то есть твердо придерживаться своей первоначальной позиции.
Проблема возникает, когда вам приходится решать, в какой момент открыть свою позицию. Какая информация должна лежать в основе вашего решения? Иррациональное фиксирование на несущественной информации приводит к открытию позиций, которые помешают началу переговоров, если будут восприняты другой стороной как слишком нереалистичные. Открытие позиций, несомненно, влияет на результаты, так как ваша первоначальная позиция может сформировать или изменить ожидания другой стороны, а может привести и к тому, что ваши оппоненты встанут и уйдут, потому что вы выдвигаете чрезмерные требования.
Если вы не забываете о том, что первоначальное предложение – это всего лишь первое предложение и его всегда следует оспаривать, то у вас есть противоядие от гипертрофированной реакции на стартовые позиции. Если вам кажется, что первоначальная позиция другой стороны совершенно необоснованна, то таким же необоснованным выглядит ваш уход с переговоров, после того как противник впервые раскроет вам свои ожидания. Вы можете противопоставить им собственный якорь. В результате между вами могут возникнуть серьезные расхождения, но то, что влияет на ваши ожидания, точно так же влияет на то, чего ожидает оппонент. Возможно, вам обоим придется проделать долгий путь, прежде чем вы решите, что ваши якоря не должны быть закреплены так сильно, что с вашей стороны неразумно преждевременно реагировать на заявления оппонента и что не стоит отступать в страхе перед его крайней позицией и принимать близко к сердцу все, что он делает.
Референтное поведение
Форма, которую вы придаете своему предложению, зачастую определяет вашу готовность к заключению соглашения. Например, клиенты банка проявляют больше готовности оплачивать не увеличивающиеся процентные ставки, а возрастающие сборы и комиссии, даже если итоговые годовые выплаты будут одинаковыми. Повышение процентных ставок наглядно выражается в цифрах и имеет общедоступную стандартную точку отсчета – процентные ставки на текущий день. Сборы и комиссии банка менее очевидны и сопоставимы. Вы не знаете, сколько платят другие клиенты, но вам известен размер учетной ставки банка, поскольку эта информация ежедневно публикуется в прессе и постоянно обновляется в режиме онлайн.
Покупатели оценивают все по более низким ценам, чем продавцы. В преддверии утраты объекта владения продавцы склонны преувеличивать цену предмета, чтобы компенсировать ощущение потери. Покупатели, напротив, дают заниженную оценку приобретаемому предмету, так как пока еще не испытывают чувства обладания им. Именно этим объясняется широко распространенная ситуация, когда начальная цена продавца почти всегда бывает выше цены, предлагаемой покупателем.
Если такого не происходит, значит, продавец почти или совсем не привязан к предмету. Например, дальние родственники часто распродают вещи покойного члена семьи по бросовым ценам, поскольку у них отсутствует привязанность к тому, что осталось в его доме. Однако ситуация складывается совсем по-другому, если они знакомы с домом и всем, что там есть. Ярким свидетельством тому служат отвратительные споры, начинающиеся после смерти близкого человека между членами семьи по поводу «бесценных» вещей, «обещанных мне тетушкой Ребеккой», – споры, которые могут привести к тому, что все наследство в его денежном эквиваленте уйдет на оплату судебных издержек.
Более рациональный способ выхода из подобного тупика – это рефрейминг точек отсчета, который может коренным образом изменить ваш выбор альтернативных результатов. Возьмем, к примеру, обсуждение вопроса о размере увеличения заработной платы. Если профсоюз будет рассматривать предложение менеджмента относительно своего первоначального более высокого требования, то воспримет его как потерю части того, что можно было бы получить, если бы руководство полностью удовлетворило это требование. Если же отнестись к его предложению как к повышению текущей не очень высокой зарплаты, то оно вполне выгодно. Как-то мне довелось видеть, как руководитель профсоюза отверг предложение менеджмента об увеличении зарплаты на £1 в неделю как «скупое», «незначительное» и «совершенно неприемлемое». При этом, выступая в роли лидера забастовки нанимателей, он осуждал увеличение арендной платы муниципальным советом на £1 в две недели как «безжалостное», «бесчеловечное» и «возмутительное».
Рефрейминг – это психологический метод. Стакан наполовину пуст или наполовину полон? Первое утверждение обычно описывается как пессимистичное, а второе – как оптимистичное. Что более рационально: сопоставлять увеличение своей зарплаты с размером получаемой надбавки или с тем, сколько платят другим сотрудникам вашего отдела? Нередко бывает так, что разница в оплате труда между работниками высокой и низкой квалификации беспокоит служащих больше, чем размер полученной прибавки. Для многих из них «ставка заработной платы» является важной точкой отсчета.
Ошибочная концепция заметности
Обычно в глаза бросается то, что заметно. Это касается и использования информации. Переговорщики скорее опираются на более доступные данные, чем на те, что действительно соответствуют текущему решению.
Базерман и Ниле отмечают
{298}, что руководители функциональных подразделений рассматривают проблемы компании почти полностью в рамках собственной специализации. Посетите «выездной день» любой компании, посвященный обсуждению ее текущих проблем, и вы увидите, что они знают лучше всего то, с чем связаны их должностные обязанности. Проблемы компании рассматриваются ими в фокусе выполняемых функций. Финансовый отдел видит главную проблему в эффективности использования ресурсов, избыточных производственных мощностях и нераспроданных товарах, лежащих на складах. Бухгалтерия – в недостатках в отчетности и калькуляции производственных затрат. Отдел производства – в нехватке оборудования и планировании производства товаров небольшими партиями. Отдел продаж – в бесконечной нехватке товара, который любой клиент мог бы получить без предварительного уведомления. Профсоюзы воспринимают информацию об уровне инфляции, публикуемую в СМИ, как основание для увеличения заработной платы. А руководство в этом случае думает об издержках, связанных с ее повышением.
