У переговорщиков существует набор денежных величин, о которых им предстоит договориться, в диапазоне от реальной стоимости иска до «благоприятного» соглашения, то есть тот минимум/максимум, которым они могут отделаться. Дистрибутивный торг – это игра, а разрезание излишков переговорщика на «ломтики» – средство ее ведения. И в подобных условиях у переговорщика, представляющего истца, нет времени на «разброд и шатание». Следует помнить о том, что пока переговорщики занимаются своим делом, будущее истца остается неясным. Ему приходится мириться со всем, на что бы ни согласился его переговорщик, или, что более вероятно, с тем, чего ему не удалось добиться.
«Красный» стиль в сфере закупок
В таком распространенном виде деятельности, как коммерческие закупки, приверженцы «красного» стиля встречаются очень часто. Так что нет ничего удивительного в том, что специалисты в этой области постоянно спорят о том, какое поведение лучше всего подходит для достижения успеха в переговорах с поставщиками
{248}.
Например, в некоторых крупных компаниях модно начинать взаимодействие с поставщиками с формирования долговременных партнерских отношений. Представители таких компаний считают, что это помогает избегать осложнений, которые возникнут, если начнется путаница с товарами. А такая путаница неизбежна, когда поставщики вынуждены работать за жалкие гроши, на которые они согласились, только чтобы получить заветную подпись на бланке заказа.
Однако не меньшей популярностью пользуется другая точка зрения, согласно которой в работе с поставщиками надо использовать «красный» переговорный стиль. Один из популяризаторов применения этого стиля в сфере закупок – Дэвид Шеридан
{249}. В основе его утверждений лежит обширный опыт работы в этой области (последним местом его работы была пивоваренная компания Whitebread) и преподавательской деятельности в качестве тренера в Исследовательском институте спроса и предложения, где он обучает специалистов по закупкам. Кроме того, в начале карьеры Дэвиду довелось работать продавцом, что позволяет ему рассматривать ситуацию с позиций переговорщиков, находящихся по разные стороны.
Шеридан не из тех «жестких» людей, которым это качество присуще от рождения. Его советы базируются на практическом опыте и признании преимуществ конкуренции. Он утверждает, что капитализм предполагает соперничество, а конкуренция является его главной движущей силой. Без конкурентной борьбы или в условиях конкуренции, в значительной степени видоизмененной с помощью традиций, законов и нормативных актов, капиталистическая экономика ослабла бы и пришла в упадок, не происходило бы роста материального благосостояния и миллионы людей просто существовали бы вместо того, чтобы в полной мере реализовывать свой потенциал. Он уверен, что предотвратить тяжелые последствия можно только с помощью жестких средств. Использование «красного» стиля поведения в переговорах с поставщиками идет на пользу всем нам, вне зависимости от некоторых неудобств, которые он создает для продавцов, стремящихся найти защиту от власти рынка. Рынок существует для защиты потребителей, а не производителей.
Шеридан призывает использовать конкурентные возможности рынка с максимальной пользой. Закупщик, сидящий в тишине и уединении своего офиса, должен выступать в роли «проводника» рынка в мир цен продавца. Закупщик полагает, что служит нашим интересам, и работает, исходя из предположения, что все продавцы завышают свои цены и что его стремление выявить эту надбавку делает экономику более эффективной.
«Нужно ли позволять поставщику, – спрашивает Шеридан, – получать приемлемую прибыль?» Ответ «да» означает, что вы не думаете о последствиях того, что говорите. Понятие «приемлемый» носит субъективный характер и может интерпретироваться по-разному, поэтому оно позволяет продавцам, работающим в тех фирмах, где его используют в качестве философии закупок, «спокойно дышать» при заключении сделок с закупщиками. Шеридан ловко переворачивает вопрос с ног на голову и спрашивает: «Почему продавцы должны когда-либо продавать с убытком?»
{250} И, главное, если они продают с убытком, кого это касается, кроме самого продавца?
Стремление продавца продать свой товар по любой цене очевидно (не забывайте, что Шеридан сам работал продавцом промышленной продукции). На одни и те же товары существуют разные цены для разных закупщиков. Если продавец может продать что-то одному закупщику по более высокой цене, чем другому, он может продавать это другим закупщикам по более низкой цене. Это приводит к дотированию продаж для одного клиента за счет другого. Убытки от продажи вам компенсируются прибыльными продажами вашему менее решительному сопернику, что, согласно Шеридану, хорошо для конкурентного давления в вашем секторе.
Правило о том, что объем стоит соответствующей скидки, может подтолкнуть продавца к назначению цены на уровне «максимальной себестоимости», так как это позволяет компании продолжать работу производственной линии даже в случае неполного возмещения издержек при крупномасштабных продажах. Если это так, то почему бы закупщику не использовать в собственных интересах предлагаемую ему возможность? Продавец может поступать таким образом, чтобы «заранее купить» возможность будущей работы с клиентом (в ответ на использование закупщиком уловки «продавай дешевле – станешь знаменит») или из-за проблем с притоком наличности и давления со стороны кредиторов.
Соответственно, есть множество причин, по которым продавцы соглашаются продавать свой товар по ценам ниже прейскурантных и даже ниже себестоимости. Но почему это должно волновать покупателя? А потому что обанкротившийся поставщик – это дорогостоящая проблема для закупщика, оказавшегося на полпути между дешевой сделкой и запасами получаемых по ней товаров на складе получателя. Шеридан утверждает, что «размер прибыли продавца не имеет непосредственного значения для успешного переговорщика, занимающегося закупками»
{251}. Вы можете быть уверены в том, что большинство продавцов поможет вам избежать убыточных контрактов – они так же, как вы, осознают последствия банкротства и у них всегда есть возможность уклониться от предлагаемой вами сделки и средств, которые вы используете для ее обеспечения. Для Шеридана «мораль ясна»:
«…занимающегося закупками переговорщика, который при заключении каждой сделки беспокоится о формировании взаимовыгодной позиции, скорее всего, будет постоянно опережать переговорщик, который полон решимости добиться наилучшего результата без – что очень важно – ущерба качеству и угрозы невыполнения контракта»
{252}.
Считается, что продавцы – и «в этом нет ничего плохого» – представляют цены, превышающие те, на которые они готовы согласиться. Их первоначальные цены выше, чем окончательные, как и должно быть. Что с этим можно сделать? «Если последовательная, агрессивная, основанная на конкуренции переговорная атака не проводится в каждом случае, то ни один переговорщик, занимающийся закупками, не может быть уверен в заключении самой лучшей сделки»
{253}. Это в равной степени относится как к одноразовым, так и к многократным сделкам с одним и тем же поставщиком. Конечно, при заключении одноразовой сделки уровень агрессивности может быть гораздо выше, потому что многократные заказы сигнализируют продавцу о том, что его переговорная позиция сильнее. Это означает, что долгосрочные сделки выравнивают баланс силы и смягчают попытки закупщика оспорить цены.
