Главный вопрос – как «сломать стены» между отделами и обеспечить гармоничные отношения между работниками, чтобы все они могли работать вместе как единая команда. Вот два возможных подхода:
• Проводить совместные собрания, каждое для двух отделов, на которых сотрудники одного отдела будут высказывать свою точку зрения на сильные и слабые стороны другого, и наоборот, а также предлагать возможные способы улучшения взаимоотношений.
• Постепенно переходить от иерархического управления к управлению процессами, создавая для этого команды из сотрудников разных отделов. Работая вместе, эти люди начинают с бóльшим уважением относиться к мнению друг друга, что способствует улучшению взаимопонимания между ними.
Позиционирование
Термин «позиционирование» появился в 1982 г. Его ввели в маркетинговый лексикон Эл Райс и Джек Траут в своей книге «позиционирование: битва за узнаваемость»
[38]. На самом деле слово positioning использовалось и раньше, но означало размещение товаров на полках или витринах (желательное – на уровне глаз). Райс и Траут вложили в него новый смысл: «Позиционирование – это не то, что вы делаете с товаром. Это то, что вы делаете с сознанием потенциального покупателя». Скажем, Volvo претендует на самые безопасные автомобили; BMW – на лучшие автомобили для водителя, а Porsche – на лучшие в мире маленькие спортивные автомобили.
Компания может заявить о своем превосходстве над другими по-разному: мы быстрее, безопаснее, дешевле, удобнее, надежнее, приветливее, качественнее, ценнее… Этот список можно продолжить. Но Райс и Траут подчеркивают необходимость выбрать из этого что-то одно, что гвоздем застрянет в сознании покупателя. Они рассматривают позиционирование в первую очередь как коммуникационный механизм. Пока мы не определим продукт как лучший в том или ином отношении, существенном для некоторого множества потребителей, он останется плохо позиционированным и будет плохо запоминаться. Мы запоминаем бренды, выделяющиеся тем, что они в чем-то первые или лучшие.
Но позиционирование не может быть случайным. Мы не сможем заставить людей поверить в то, что Hyundai – лучший автомобиль для водителя. На самом деле продукт должен разрабатываться с учетом его предполагаемого позиционирования, т. е. вопрос о позиционировании необходимо решить до начала разработки. Одна из трагических ошибок при разработке автомобилей General Motors заключается в том, что проектируемые машины не имеют отчетливого позиционирования. Только после того, как автомобиль уже создан, специалисты GM пытаются решить, как его позиционировать.
Если Бренд не может быть «номером первым» на своем рынке (по размеру компании или по каким-то другим характеристикам), не огорчайтесь – в этом случае нужно просто выбрать другой атрибут, по которому этот бренд станет лидером. Однажды я консультировал фармацевтическую компанию, которая позиционировала новое лекарство как «самую быструю помощь». Позднее у нее появился конкурент, который позиционировал свои лекарства как «самые безопасные». Каждый конкурент привлечет тех покупателей, которых более всего интересует его главный атрибут.
Некоторые компании предпочитают позиционировать не одно, а несколько преимуществ одновременно. Фармацевтическая компания могла бы назвать свое лекарство «самым быстродействующим и безопасным из имеющихся на рынке». Но тут явился бы еще один конкурент и захватил бы позицию «самое недорогое лекарство». Очевидно, если компания заявит о своем превосходстве по слишком большому числу параметров, это утверждение будет плохо запоминаться и не вызовет доверия. Временами, правда, такой прием срабатывает: например, компания Aquafresh заявляет, что ее зубная паста приносит тройную пользу: предотвращает кариес, отбеливает зубы и придает свежесть дыханию.
Майкл Трейси и Фред Вирсема предложили различать три главных типа позиционирования, которые они назвали «ценностными областями». Это лидерство по продуктам, совершенство внутренних процессов и глубокое знание клиента
[39]. Одни клиенты ценят более всего компанию, предлагающую лучшие продукты в своем классе; другие – компанию, которая работает наиболее эффективно, третьи – компанию, наилучшим образом выполняющую их пожелания. Трейси и Вирсема советуют компаниям стать признанными лидерами в одной из трех ценностных областей и, по крайней мере, отвечать установленным требованиям в остальных двух. Быть лучшей во всех трех областях слишком сложно и дорого.
Фред Кроуфорд и Райан Мэтьюс предложили пять категорий позиционирования. Это товар, цена, доступность, услуги, добавляющие ценность, и потребительский опыт
[40]. Изучая работу компаний, добившихся успеха, они пришли к следующему заключению. Выдающаяся компания, как правило, доминирует в одной из этих категорий, еще в одной работает на уровне выше среднего (дифференцируется), а в трех оставшихся ее достижения находятся на стандартном для отрасли уровне. Например, компания Wal-Mart доминирует в предложении более низких цен, дифференцируется в категории товара (предлагая весьма широкий ассортимент) и является добротной средней розничной сетью с точки зрения доступности, дополнительных услуг и потребительского опыта. По мысли Кроуфорда и Мэтьюса, если компания попытается стать лучшей более чем по двум направлениям, ей грозит субоптимизация.
Наиболее успешное позиционирование происходит, когда компании удается стать уникальной, такой, которую невозможно (или очень трудно) воспроизвести. Никому еще не удалось повторить IKEA, Harley Davidson, Southwest Airlines или Neutragena. Можно скопировать их внешние оболочки, но не внутреннее содержание – ведь эти компании разработали и используют в своем бизнесе сотни специальных процессов.
Компании, у которых отсутствует уникальное позиционирование, иногда добиваются неплохих результатов, прибегая к стратегии «второго места». Компания Avis известна девизом «Мы – вторые. Мы стараемся сильнее», а компания 7-Up – тем, что она «не-Cola».
Альтернативный вариант – заявлять о своей принадлежности к эксклюзивному клубу лучших в своей отрасли – «большой тройке» автомобильных фирм, «большой пятерке» бухгалтерских компаний и т. д. Компании, действующие подобным образом, пользуются аурой кружка лидеров, члены которого предлагают продукты и услуги более высокого качества, чем все прочие.
