• Как-то один из вице-президентов компании Southwest Airlines сказал ее тогдашнему генеральному директору Хербу Келлехеру: «Мне труднее встретиться с вами, чем нашему кассиру билетной кассы». «Так и есть, – отвечал Келлехер, – потому что он важнее». Херб Келлехер переименовал отдел кадров в отдел людей, а отдел маркетинга – в отдел клиентов.
Сотрудники компании могут стать ее сильнейшим конкурентным преимуществом. «Чтобы предоставить клиенту бóльшую потребительскую ценность за меньшее время, – советует Джон Томпсон из международного агентства по подбору руководящих кадров Heidrick & Struggles, – набирайте людей в меньшем количестве и более умных». Джефф Безос из Amazon говорит: «Мы ищем людей, по натуре склонных заботиться о клиенте».
Компании должны прививать работникам свои «брендовые» ценности. Intel прививает «готовность рискнуть», Disney – «творческое мышление», 3М – «новаторский дух». Некоторые компании даже включают в вознаграждение сотрудников определенный процент надбавки за верность ценностям компании. В General Electric с верностью связывается 50 % премиальных выплат, а в Cisco около 20 % премиальных выплачивается работникам на основе их личного индекса удовлетворенности клиентов. Стоит пойти и дальше, отмечая выдающиеся достижения сотрудников публикациями во внутренних новостных бюллетенях, чествованиями, наградами от руководства и т. п. Джон Коттер и Джим Хескетт в своей работе «Корпоративная культура и производительность»
[55] убедительно доказывают, что компании с развитой культурой, основанной на общих ценностях, значительно превосходят по всем показателям компании, не обладающие такой культурой.
Необходимо добиться, чтобы сотрудники компании понимали, что работают не на нее – на клиента. Джек Уэлч из General Electric не раз повторял своим работникам: «Никто не в состоянии гарантировать вам работу – только клиенты». Эту же мысль выражал и Сэм Уолтон из Wal-Mart: «Клиент – единственный, кто может всех нас уволить». А вот слова Ларри Боссиди, главы компании Honeywell International: «Сколько человек включать в платежную ведомость, решает не руководство, а клиенты». В некоторых компаниях к чекам, которые выписываются высшим руководителям, прикладывают записку: «Этот чек доставлен вам клиентами».
Сэм Уолтон из Wal-Mart требовал от работников принесения следующей присяги: «Торжественно обещаю и клянусь, что любому клиенту, которого будет отделять от меня расстояние, не превышающее десяти футов, я улыбнусь и посмотрю в глаза, что я поприветствую его, и да поможет мне Сэм». Lands' End инструктирует своих сотрудников так: «Не беспокойтесь о благе компании – беспокойтесь о благе клиента».
Спонсорство
Различные группы часто приглашают компании спонсировать их деятельность, те или иные мероприятия и начинания. В свою очередь, компании тоже активно ищут способы проявить себя на публике и приобрести известность в широких кругах общественности. Например, Coca-Cola уже много лет выступает спонсором Олимпийских игр, кубков мира, чемпионатов «Супер Боул», церемоний вручения «Оскара». Тратя большие суммы денег, компания стремится привлечь благосклонное внимание публики, одновременно помогая своим партнерам в организации грандиозных мероприятий.
Компании выкладывают значительные суммы, чтобы их названия красовались на различных сооружениях – зданиях, университетских постройках, стадионах – и постоянно были у всех на виду. Иногда это приводит к нежелательным последствиям: так, после печально знаменитого скандала с компанией Enron в Хьюстоне пришлось переименовывать стадион, называвшийся Enron Field
[56].
Компании могут спонсировать важные движения (за правильное питание, за развитие физической культуры, за профилактическую медицину, против наркотиков), вкладывая деньги в так называемый «маркетинг социально значимой проблемы» (cause-related marketing). Поддержка движения, в которое верит множество людей, способна принести компании большую пользу. Среди эффектов – улучшение корпоративной репутации, распространение информации о бренде компании, повышение лояльности клиентов, расширение продажи, увеличение числа благоприятных откликов в прессе
[57].
Компании все чаще пользуются аурами «звезд», чтобы придать сияние своим именам. Знаменитость привлекает большое внимание к бренду, повышает доверие к нему, убеждает в его достоинствах. Певцы, актеры и спортсмены, естественно, тоже рады сотрудничеству, которое приносит им дополнительную популярность и неплохие деньги. Фирма Reebok купила ауру прославленной теннисистки Винус Уильямс (контракт $40 млн), а Nike – ауру Тайгера Вудса, великого гольфиста ($100 млн).
Но будьте осторожны. PepsiCo приобретала ауры Майкла Джексона, Майка Тайсона и Мадонны, и все они давали обратный эффект. А компания Hertz жестоко просчиталась, купив ауру футболиста О. Дж. Симпсона
[58].
Спонсорство может обернуться и пустыми затратами, и выгодным вложением денег. Если оно не дает ни роста продаж, ни повышения курса акций компании, это затраты. Чтобы расходы окупились, нужно аккуратнее принимать решения о том, кого и что спонсировать.
Много ли, например, выиграет компания от того, что ее название будет красоваться на ограждении спортивной арены, на автомобиле, участвующем в гонках «Формулы-1», на афише турнира по гольфу или концерта? Поможет ли это увеличить продажи каких-либо товаров? У большинства компаний спонсорская активность на самом деле не продумана. Просто, однажды выступив в качестве спонсоров, они продолжают это делать снова и снова – по инерции или опасаясь, что их будут критиковать за прекращение спонсорства.
Перед тем как что-либо спонсировать, проверьте, соответствует ли мероприятие, которое вы собрались поддерживать, вашему целевому рынку и типу товара (услуги). Хороший пример – спонсирование компанией Timex соревнований Ironman Triathlon. Маркетинг часов, которые «продолжают тикать, даже если их намочить», был очень успешным. И напротив, подразделению детского питания компании Nestle не имело никакого смысла спонсировать акции по поддержке ухода на дому за престарелыми и инвалидами.
Обязательно определитесь с целями, которых вы планируете достигнуть с помощью спонсорства. Потраченные деньги должны способствовать росту осведомленности потребителей о ваших товарах или услугах, улучшать ваш имидж, повышать лояльность клиентов, что, в свою очередь, тем или иным способом поможет увеличению продаж. Спросите себя, будет ли это увеличение достаточным, чтобы оправдать расходы, а после завершения спонсорской акции проанализируйте результат. Конечно, то, что приобретает компания, вкладывая свои доллары в спонсорство, во многих случаях сложно измерить. Если эффект от этих долларов малозаметен, спишите их на благотворительность
[59].
