Стратегия, совпадающая со стратегией конкурентов, – не стратегия; отличающаяся от нее, но легко поддающаяся копированию, – слабая стратегия. Сильная и устойчивая стратегия должна быть уникальной и трудновоспроизводимой.
Майкл Портер из Гарварда провел четкое различие между эффективной работой и стратегическим позиционированием
[61]. Слишком часто руководители компаний думают, что стремление добиться высокой эффективности работы – это уже стратегия. Они усердно разрабатывают схемы «бенчмаркинга» (т. е. нахождения среди родственных предприятий эталона и оценки по этому эталону собственных достижений), стараясь обогнать конкурентов. Но конкуренты бегут по той же дорожке, а значит, могут нагнать компанию. На самом деле ей нужно бежать по другой дорожке. Этого добиваются компании, ориентирующиеся на четко очерченную группу клиентов и потребностей и предлагающие для них набор преимуществ, которого нет больше ни у кого, – в таких случаях действительно можно говорить о стратегии.
Вот три примера компаний, имеющих отличительную стратегию.
• Работа Southwest Airlines, самой прибыльной авиакомпании в США, по целому ряду параметров отличается от работы других авиакомпаний. Это компания ориентируется на бережливых пассажиров, летающих на небольшие расстояния. Она выполняет главным образом прямые рейсы, не проходящие через крупные узловые аэропорты, и использует только самолеты Boeing 737, благодаря чему уменьшаются расходы на запчасти и на обучение команды пилотов. Лететь можно только в эконом-классе, причем билеты продаются без мест; еда на борту не подается; багаж всегда летит тем же рейсом. Есть и другие особенности, а общий результат таков: самолет Southwest может взлететь уже через 20 минут после приземления, в то время как средний показатель по отрасли – час. Поскольку самолеты компании дольше находятся в воздухе, они обеспечивают более высокую рентабельность инвестиций.
• Компания IKEA, крупнейший в мире розничный торговец мебелью, находит дешевую недвижимость в крупном городе и строит там гигантский магазин с рестораном и детской игровой комнатой. Она продает по низким ценам высококачественную мебель, которую покупатели самостоятельно доставляют к себе домой и самостоятельно собирают, поддерживает различные программы, для участников которых цены еще ниже, – можно насчитать десятки способов, помогающих ей оставаться единственной в своем роде.
• Компания Harley Davidson не просто продает мотоциклы, а дает покупателю возможность присоединиться к сообществу с определенным стилем жизни, члены которого вместе путешествуют, проводят гонки, носят кожаные куртки и другую одежду с символикой Harley Davidson, пользуются часами и ручками с этой символикой, посещают «свои» рестораны.
Уникальная стратегия означает, что компания: 1) отчетливо определила свой целевой рынок и его потребности; 2) создала уникальное и выигрышное предложение ценности для этого рынка; 3) построила собственную партнерскую сеть для поставки своего предложения ценности на целевой рынок. Нирмалья Кумар называет это «тремя V»: цель ценности, предложение ценности и сеть ценности (value target, value proposition, value network). Такие компании нелегко скопировать, потому что их бизнес-процессы и приемы работы уникальны.
Компании, сумевшие сделать свой бизнес уникальным, получают возможность нести меньшие расходы, устанавливать более высокие цены или и то, и другое. В то время как конкуренты становятся все более и более похожими друг на друга и вынуждены соперничать в ценах, стратегически позиционированные компании остаются в стороне от битвы – они маршируют под бой другого барабана.
Таким образом, нельзя считать, что у компании есть стратегия, если она просто вышла в Интернет, отдала какие-то процессы на аутсорсинг, провела реструктуризацию или внедрила автоматизированную систему управления взаимоотношениями с клиентами. Все эти начинания можно легко скопировать, они не определяют образа действий, позволяющего выстроить устойчивую стратегию.
Одно из лучших правил для разработки стратегии – это стараться определить, что нравится вашим целевым клиентам, а что нет, и того, что они любят, делать как можно больше, а того, что не любят, – как можно меньше. Следовательно, нужно проводить время на рынке и наблюдать за ним, подмечая важные тенденции. Как утверждали Эл Райс и Джек Траут, «стратегия должна возникать в болоте рынка, а не в стерильной башне из слоновой кости».
Необходимо, чтобы стратегия представляла собой некое уникальное соединение основных характеристик, дизайна, качества, обслуживания и стоимости. Преуспеть в создании завидной стратегии значит обеспечить себе выигрышную рыночную позицию, которую конкуренты смогли бы занять лишь спустя долгое время и с неоправданно высокими затратами.
Что такое плохая стратегия? Мы узнаем это, когда увидим ее.
Стратегия вчерашнего дня. Компании Sears и General Motors, например, склонны реагировать не на нынешние, а на вчерашние запросы рынка. Как говорил знаменитый изобретатель Чарльз Кеттеринг, «нельзя получить лучшее завтра, если все время думать о вчерашнем дне». Беда очень многих компаний – закоснелые стратегии, от которых сложно отступить. Ди Хок, основатель и бывший глава ассоциации Visa, как-то сказал: «Проблема всегда не в том, чтобы впустить в голову новые творческие мысли, а в том, чтобы выгнать старые».
Протекционизм. Американские предприятия черной металлургии не выработали себе стратегии, потому что тратят слишком много времени, добиваясь поддержки со стороны правительства. Протекционизм – верный путь к неудаче в бизнесе.
Маркетинговые войны. Ценовые войны и взаимное разрушение указывают скорее на отсутствие стратегии, чем на ее наличие.
Чрезмерное фокусирование на проблемах. Питер Друкер предостерегает от того, чтобы «корить проблемы, держа возможности на голодном пайке».
Отсутствие ясных целей. Компании часто терпят неудачу в формулировании задач или их ранжировании по приоритету. Как сказал однажды президент компании Armstrong's Lock & Suppy Вири Маллинс, «если не знаешь, куда идешь, попасть туда очень тяжело». Мне очень хочется посоветовать компаниям делать то, что стратегически правильно, а не то, что дает немедленную выгоду.
Излишнее увлечение поглощениями. Компании, основывающие свои планы расширения на приобретении других предприятий, а не на инновациях, всегда подозрительны. Половину того, что они поглотят, им наверняка не удастся переварить.
Половинчатая стратегия. Что случится с тем, кто остановится на полдороге? Его задавят.
Представление о том, что не надо чинить вещь, пока она не сломана. Это одно из самых худших правил менеджмента. «В экономике завтрашнего дня то, что не сломано, стоит сломать самому, потому что все равно это вскоре произойдет» (Уэйн Каллоуэй, президент компании PepsiCo).
Печально, что большинство компаний богаты тактикой и бедны стратегией, ведь именно стратегия предопределяет успех. Сунь-цзы в своем трактате «Искусство войны» еще IV в. до н. э. писал: «Все люди знают ту форму, посредством которой я победил, но не знают той формы, посредством которой я организовал победу»
[62].
