Джефф поделился, что не был уверен, возможна ли взаимовыгодная долгосрочная договоренность, поскольку казалось, что у двух групп слишком противоречивые интересы. Однако, отметил он, сейчас видно, что XFlow может стать коммерчески более жизнеспособным, если команда инженеров реализует некоторые потребности внутренних заказчиков. Более того, они смогли бы рекомендовать продукт внешним потенциальным клиентам. К тому же некоторые из представленных инженерами улучшений совпадают с важными функциональными возможностями, предлагаемыми компании MegaFund внешними конкурирующими разработчиками систем автоматизации бизнес-процессов.
Далее Джефф использовал ключевую тактику скрама. Он уточнил, состоит ли общий список из наиболее насущных задач и потребностей каждого участника. Он попросил сосредоточиться на ближайшем будущем и разработать краткосрочный план. Джефф предложил всем обсудить, что можно сделать в течение следующего месяца, чтобы максимально решить проблемы каждого. За час коллегиального обсуждения две группы совместно отобрали семь элементов списка для разработки и некоторые критические ошибки, которые нужно было исправить. Джефф поинтересовался, смогут ли все участники не просить о срочных доработках, а подождать один месяц, чтобы выяснить, действительно ли выбранные функции и исправленные дефекты улучшат ситуацию. Все согласились попробовать.
Через месяц инженеры представили результаты своей работы. Они перечислили технические проблемы, с которыми столкнулась команда, и способы их обхода для реализации желаемой функциональности и устранения дефектов. Заказчики были впечатлены тем, какой объем работы команда проделала всего за один месяц: создала работающую функциональность, а не только внутренние модели и другие вещи, не представляющие для клиентов интереса. Клиенты также были довольны тем, что создано было именно то, о чем они предварительно договорились, – клиенты чувствовали, что команда инженеров действительно их услышала. Инженеры были довольны тем, что клиенты довольны. Они создали нечто, что одновременно и продвинуло продукт с коммерческой точки зрения, и удовлетворило внутренних заказчиков MegaFund.
Джефф показал всем список наиболее срочных функций, созданный на предыдущей встрече, и попросил комментариев инженеров и заказчиков.
■ Изменились ли потребности кого-то из внутренних заказчиков?
■ Изменились ли требования внешнего рынка?
■ Найдены ли какие-то критические дефекты?
Джефф организовал дискуссию и помог двум группам определить порядок элементов списка наиболее ценных новых функциональных возможностей и ошибок к исправлению и выбрать задачи на следующий месяц для команды инженеров.
Извлеченные уроки
Классический владелец продукта по скраму должен как минимум:
■ вести бэклог продукта;
■ упорядочивать его элементы по важности;
■ встречаться с командой разработки на планировании спринта для создания бэклога спринта и выбора цели спринта.
Джефф не был классическим владельцем продукта, но усвоил девиз «Скрам – искусство возможностей» и помог наладить непосредственное общение между внутренними заказчиками и командой инженеров. Встретившись лицом к лицу, они выяснили, что их запросы и желания в значительной степени совпадали. Джефф всего лишь помог им собраться вместе для сопоставления запросов и желаний и разработать план действий. Благодаря ограничению в один месяц ни у кого не было сомнений в выборе самых важных задач: каждый видел, что элементы бэклога продукта последовательно реализуются, и поэтому понимал, что вскоре дойдет очередь и до его запроса. Поставка функциональности каждый месяц регулярно уверяла заказчиков в том, что их потребности не откладываются на неопределенный срок.
Применяя некоторые подходы и философию скрама, Джефф смог разрешить самую тяжелую ситуацию в MegaFund. После двухлетнего опыта применения этих методов в XFlow он высоко оценил скрам, подтвердив, насколько хорошо в MegaFund работал подход, основанный на здравом смысле.
Когда люди не собираются вместе лицом к лицу и не разговаривают друг с другом, они часто проецируют свои проблемы друг на друга. Группа инженеров и внутренние заказчики не встречались больше года, их общение становилось все более скудным и формальным и в итоге стало состоять только из электронных писем. Собравшись благодаря Джеффу, эти группы смогли оставить в стороне свои разногласия и найти общий язык. Элементарная вежливость и хорошие манеры помогают достигать соглашений в самых трудных ситуациях.
Цели компании TechCore
В этом разделе мы познакомимся с Майклом, исполнительным директором TechCore. Майкл настолько торопился добиться успеха для своей компании, что брался за все подряд, пока не начал использовать скрам. Он старался угнаться за каждым потенциальным клиентом, а когда создал упорядоченный по ценности бэклог продукта, увидел, что реальные деньги можно заработать, сосредоточив внимание на разработке. Внедрив скрам, за четыре месяца он достиг всех своих целей и даже больше: положение компании улучшилось настолько, что потенциальный покупатель компании TechCore предложил гораздо большую сумму.
В конце 1990-х годов в Бостоне было много стартапов в области телекоммуникаций, и TechCore – один из них. У всех этих компаний был один лозунг: «Чем выше пропускная способность каналов, тем выше скорость!» Работавшие в TechCore молодые кандидаты наук из Массачусетского технологического института знали, как добиться повышения скорости, и владели патентами на новые разработки. Используя спектральное уплотнение каналов и на стыках избегая переходов от световой волны к электрической, компания Майкла увеличила пропускную способность более чем на 4000 %.
Для развития продуктов фирмы Майкл нанял других одаренных кандидатов наук из MIT, а остальной частью компании были обычные сотрудники из микропроизводства, финансов, управления персоналом и кадров, закупок и администрирования.
Когда в TechCore поступило предложение о приобретении компании и ее новой технологии за $540 млн, Майкл и инвесторы TechCore сочли сумму недостаточной. Майкл намеревался создать на технологии TechCore подсистему, которая бы показала на конференции по телекоммуникациям, что технология стоит больше.
Конференция должна была состояться через четыре месяца. А пока доходы от производства составляли 1 к 1000, отдел кадров приводил в компанию не тех людей, финансисты были заняты планированием очередной экспансии, а Майкл старался лично заниматься всем и даже спроектировал помещение, в котором на предстоящей выставке будет продемонстрирована подсистема.
Как скрам помог TechCore
Мы с Майклом сформировали бэклог продукта. В верхней части поместили задачи, важные для предстоящей выставки, а все другие работы, включая повышение дохода от производства, оставили в нижней части. Обычно все наоборот, и компании стремятся иметь устойчивый доход, но не в случае, когда компанию готовят к продаже в ближайшее время.
