История
WebNewSite было одним из первых новостных интернет-издательств. Публикация новостей осуществлялась с помощью своего продукта NewsWeb, а ключом к конкурентному преимуществу был движок лексико-синтаксического разбора. Принимая потоки данных из многих источников, он быстро разбирал информацию, чтобы в дальнейшем ее можно было найти по категории, времени, теме, ключевому слову и почти всему, что можно придумать. Этот движок спроектировали и разработали Джефф Сазерленд, второй создатель скрама, и Томас Сан, затворнический кандидат наук Массачусетского технологического института. Впоследствии Джефф возглавил подразделение разработки в WebNewSite, Томас остался мозговым центром движка лексико-синтаксического разбора.
В ходе самого первого спринта команда инженеров WebNewSite добавила в NewsWeb средство персонализации. Подписчики могли не только получать новости, но и задавать типы отображаемых новостей по категориям и темам. Поставка в промышленную среду реализованной в первом спринте персонализации помогла NewsWeb сохранить свой статус в качестве передового новостного интернет-продукта.
Для второго спринта у WebNewSite было припрятано в рукаве что-то такое, что будет трудно повторить конкурентам. Гибкость лексико-синтаксического движка позволила им также анализировать новости по источникам. Подписчики могли указывать, что хотят получать международные новости только от конкретной службы, а местные новости могут поступать из любого источника. Во время планирования спринта команда заключила, что сможет реализовать эту возможность, если Томас Сан будет частью команды – не «цыпленком» из анекдота, а таким же, как и они, «поросенком», отдающим себя целиком ради цели спринта. После небольшого уточнения того, что это означало для Томаса и команды, Томас согласился посвятить себя цели спринта. Он заверил всех, что настроит анализатор, чтобы тестирование данных, извлекаемых из базы, могло начаться довольно рано.
Томас сдержал свое слово. Он закончил на первой неделе месячного спринта, проверил дополнительный синтаксический анализ и продемонстрировал результат команде. Участники расслабились, полагая, что цель спринта уже у них в руках. Но Томас подложил команде «бомбу». Как один из основателей WebNewSite, он два года не был в отпуске и планировал использовать столь желанное время со следующего понедельника. Томас с женой отправились в двухнедельный поход по Йеллоустонскому национальному парку. «Не о чем волноваться», – сказал он, поскольку работа была сделана, в исправности он был уверен, а результаты были хорошо проверены другими участниками команды разработки.
Через три дня после ухода Томаса в отпуск лексико-синтаксический движок начал икать, а затем случился приступ. Новые перестановки в новостных лентах выявили недостатки в работе Томаса. В это время он был где-то далеко, совершенно недоступный для команды. Настроение команды менялось от отчаяния к ярости. Как участники команды разработки могли выполнить свои обязательства и поставить то, что отдел продаж уже пообещал подписчикам? Как Томас мог так поступить с ними? Разве он не понимал, что они взяли обязательство? Почему он не предусмотрел способ связи, чтобы помочь им, подсказав исправление?
Спринт был парализован. Я мог бы предложить владельцу продукта досрочно завершить спринт: обстоятельства изменились так, что цель спринта оказалась недоступной. И все же я не хотел этого делать. Издательство WebNewSite только начало применять скрам. Я говорил им, что скрам-мастер устраняет препятствия, а это, безусловно, было препятствием – с Томасом не удавалось связаться. Чем больше я думал об этом, тем больше чувствовал, что это неприемлемо. Несмотря на то что Томас не оставил номер телефона, я был уверен, что он не захочет бросить команду в беде, а немедленно придет на помощь, как только узнает о затруднительном положении. Но как мне связаться с ним?
К сожалению для Томаса и его планов на отпуск, я поклонник детективных романов. «Конечно! Найму частного детектива для поиска Томаса», – подумал я. После некоторых изысканий я вышел на бывшего агента ФБР с офисом в Биллингсе, штат Монтана. Обрадовавшийся возможности работать на интернет-стартап, он нашел Томаса за два дня. Томас смог помочь команде, и цель спринта была достигнута. Я считаю, что проявил неплохую изобретательность, потратив всего несколько сотен долларов на нетрадиционный обход серьезного препятствия.
Извлеченные уроки
Я выполнил свою работу скрам-мастера, и команда сделала все от нее зависящее. Томас, однако, кипел. Вернувшись из отпуска, он ворвался в офис, где находились я и команда, и прочитал мне нотацию. Кем я себя возомнил, решив, что могу вторгнуться в его личную жизнь? Какое я имею право передавать его личную информацию постороннему человеку (я предоставил частному детективу его имя и номер социального страхования
[22])? Кто я такой, чтобы делать его и его приватный отпуск публичным? Невзирая на сподвигшие меня к этому обстоятельства, его конфиденциальность была непоправимо скомпрометирована.
В конце концов мы с Томасом решили остаться каждый при своем мнении. Веря, что результат оправдывает мои действия, я понял, что использовал довольно экстремальные средства. Томас осознал, что эти средства, хотя и опрометчивые, помогли его компании и команде разработки достичь поставленных целей. В роли скрам-мастера я поставил на чаши весов благо команды и личное благо Томаса и сделал выбор. Правильный ли? Мнение различались, но вы наверняка обнаружите, что в аналогичной ситуации сделаете похожий выбор ради блага команды.
Выводы
До начала использования скрама компания Service1st состояла из сотрудников, работающих над назначенными задачами на изолированных рабочих местах. Размышляя об идее общего рабочего пространства команды, один мой друг подметил, что, когда в детстве он плохо себя вел, родители ставили его в угол. Ему нужно было отвернуться от всех и побыть в изоляции. Получается, мы ставим в угол, наказываем самый ценный наш актив – наших сотрудников.
Когда людей просят достичь возможного, они чаще всего стараются. Когда людей просят попытаться сделать немного больше возможного, то они продолжают стараться, если знают, что не будут наказаны, если не выполнят просьбу. Когда людям предоставляют любую помощь, в которой они нуждаются и о которой просят, когда людей поощряют и ценят, они почти всегда отвечают тем же, прилагая все усилия.
Работая в одиночку, люди могут добиться выдающихся результатов. Работая с другими, люди часто достигают синергии, когда совместные усилия многократно превосходят сумму индивидуальных усилий. По моему опыту, экспоненциальный рост производительности продолжается до тех пор, пока команда не вырастет до шести человек плюс-минус три. В этот момент общая работа, видение и концепции начинают требовать дополнительной поддержки в документации. Независимо от механизма масштабирования, выше рекомендованного числа шесть производительность команды начинает снижаться, увеличивается количество ошибок, растут недопонимание и разочарование.
