Второй частью общего бэклога Medcinsoft был бэклог разработки продукта Medcinsoft, состоящий из исправлений Y2K, улучшений продукта, обнаруженных при тестировании дефектов, и других высокоприоритетных доработок. После объединения бэклога службы поддержки и бэклога разработки продукта получился общий бэклог продукта Medcinsoft Y2K. Он использовался для определения приоритетов и направления усилий по проекту Y2K в целом. Задачи по разработке упорядочивались на основе целей Y2K и конкретных требований клиентов, при этом все приоритеты определялись датами. Общий бэклог продукта содержал задачи по всем клиентам и направлял всю работу Medcinsoft и клиентов. Он обновлялся ежедневно.
Бэклоги клиентов, по району, по региону, бэклог разработки и общий бэклог продукта Y2K велись в электронных таблицах на внешнем сервере и были доступны всем участникам проекта через интернет. Это требовало довольно тесного сотрудничества и взаимодействия, поскольку таблица могла редактироваться только с одной рабочей станции в момент времени. Тем не менее сотрудники Medcinsoft считали, что такое решение работало достаточно хорошо, и высоко оценили, насколько их планы и приоритеты по проекту Y2K стали наглядными и прозрачными. Все участники были довольны возможностью ясно видеть распределение работы и расписание и состав релизов.
Подразделение полевых инженеров поддержки отвечало за координацию и выполнение всех работ на площадках клиентов. Районный менеджер Джуди была приглашена в штаб-квартиру для помощи проекту Y2K. Она взяла на себя роль владельца продукта по скраму и поддерживала общий бэклог продукта Y2K в актуальном состоянии и упорядоченным по приоритету, задавая всем один вопрос: «Когда заказчикам нужен релиз с исправленными дефектами Y2K и другими запрошенными функциями?»
Часть верхних элементов бэклога продукта в начале спринта могла выглядеть так:
■ дефект неправильной даты печати в заголовке отчета в модуле или отчете;
■ дефект отображения неправильного года на экранной форме в модуле демографических данных пациента;
■ модуль демографических данных пациента зависает при вводе 2010 года в поле даты;
■ новый подключаемый модуль от поставщика программного обеспечения для устранения проблемы с переносом даты;
■ ошибка в модуле демографических данных пациента: экранная форма изменения адреса не возвращается к корректной предыдущей странице;
■ клиент MediLife запрашивает релиз для внедрения (в настоящее время установлена версия 8.1);
■ клиент MedClinic запрашивает релиз для внедрения (в настоящее время установлена версия 7.2).
Команды разработки были сгруппированы по функциональности, например СОЗ (счета клиентов, оплата по выставленным счетам, задолженность клиентов), РАСП (ведение расписаний) и т. д. (см. рис. 9.4). На планировании спринта Джуди помогала каждой команде разработки выбрать элементы бэклога продукта, соответствующие ее функциональной области. Участники команды работали в Medcinsoft достаточно долго, поэтому выбор исполнителей не вызывал вопросов. Если задач для полной загрузки команды было недостаточно, то команда во время этого спринта работала над проектом Y2K только часть своего времени, а оставшуюся часть – над другими проектами. Джек использовал такой подход, чтобы обеспечить четкое разделение работы, поскольку над элементами бэклога продукта Y2K могли одновременно работать до 20 команд по 10 участников в каждой. Среди этих команд находились функциональные команды, команды сборки системы, команды обнаружения дефектов Y2K, команды тестирования и команды релизов.
Для проекта по добавлению в релиз Y2K новой функциональности веб-доступа использовались те же механизмы масштабирования. Проект начался с довольно интенсивных спринтов по проектированию системы. Результатом каждого спринта была и рабочая пользовательская функциональность, и все более детализированная архитектура системы, не допускающая ситуаций, при которых разные команды спотыкались бы друг о друга.
Исправление ошибок
Обнаруживаемые ошибки вносились в систему отслеживания дефектов. Одни ошибки команда тестирования находила при регрессионной проверке создаваемого инкремента продукта. Другие были ошибками Y2K и выявлялись в ходе их постоянного поиска для снижения возможных последствий неправильной работы программного обеспечения в связи с этой проблемой. Третья группа ошибок возникала при установке и тестировании релизов Y2K на площадках заказчиков. Изначально Medcinsoft намеревалась исправить все ошибки и дефекты вплоть до финальной версии релиза Y2K, запланированной к выпуску 1 октября 1999 года. Но такой план был отвергнут клиентами. Они хотели как можно скорее обезопасить себя, «задраив люки» задолго до начала 2000 года. Чтобы успеть в более сжатые сроки и повысить целостность каждого релиза, Джуди анализировала новые дефекты перед ежедневным скрамом, а затем добавляла все критические и высокоприоритетные ошибки в бэклоги спринтов различных команд, работавших над этим релизом. Этим действием Джуди явно нарушала правило скрама, согласно которому никакая внешняя работа не может добавляться в спринт команды после его начала. Тем не менее другая практика скрама – «руководствуйся здравым смыслом» – одержала верх, поскольку поставка новых релизов без незамедлительного устранения дефектов просто впустую потратила бы время клиентов и спровоцировала бы дополнительные проблемы.
Джек установил скрам-командам следующие правила для управления своим временем и работой, сказав, что задачи Y2K имеют наивысший приоритет. Если они выделили только 50 % своего времени на задачи спринта, а оставшиеся 50 % времени работали над другими вещами, то о последних можно забыть, пока не будут исправлены все ошибки и дефекты Y2K. Если команда разработки была загружена задачами Y2K на 100 %, то участники команды должны пойти в остальные команды и пригласить других инженеров помочь устранить все ошибки Y2K до последней.
Извлеченные уроки
Компания Medcinsoft успешно обошла комплексные отмели проекта Y2K и удовлетворила потребности своих клиентов за счет постоянной инспекции, анализа, выработки решений и адаптации. Многие из участвующих в этом проекте команд не разрабатывали программное обеспечение; они тестировали его, устанавливали его, координировали деятельность. И тем не менее все они использовали механизмы инспекции и адаптации скрама, чтобы оставаться в курсе любых изменений.
Вы сможете преодолеть почти все, если будете не пытаться навязать жесткие решения еще до возникновения проблемы, а искать решение при появлении проблемы. Идея проводить иерархический ежедневный скрам скрамов сработала, а регулярность и краткость события сделали его легко реализуемым. Однако это было не столько решением, разработанным Джеком, сколько простым правилом, которому следовали команды. Оно привело к увеличению количества синхронизаций, которые в конечном итоге спасли проект. Обязательность предоставления готового к поставке инкремента продукта в конце каждого спринта независимо от происходящего, с одной стороны, и частая синхронизация реалий клиентов с бэклогом продукта – с другой, всегда вели Medcinsoft верной тропой.
