– Знаем ли мы, какой производственный режим лучше всего подходит задаче и организована ли наша компания должным образом для производства в этом режиме? Как мы хорошо знаем, человеку с молотком все вокруг кажется гвоздем. Необходимо проявлять гибкость.
– Есть ли в нашем окружении лидер, способный действовать в выбранном режиме реализации, и насколько адекватна наша система показателей при оценке наших достижений? В этом вопросе компании часто садятся на мель, потому что стремятся воспроизводить руководящий стиль генерального директора во всех ситуациях, вместо того чтобы дать ситуации самой определить наиболее обоснованный стиль руководства.
– Есть ли у нас четкие критерии, показатели и возможность контроля программ, которые осуществляют переход от инновации к массовому внедрению и ведут к переломному моменту? Ответ почти наверняка «будут потом», так как эта идея сама по себе одновременно новая и «взрывная». Но очень важно установить эти критерии и показатели в будущем.
Подготовка к переходу на вторую космическую скорость ведется параллельно с текущими, поддерживающими компанию операциями, и между этими процессами не должно быть конфликтов. Однако они действительно конкурируют друг с другом за время, талант и внимание руководства, особенно в среде главного руководства. Когда это происходит, приоритет должен отдаваться достижению второй космической скорости. Если ваша организация не может выполнять свои текущие обязанности без вашего постоянного контроля, значит вам необходимо заняться более важными вопросами, чем подготовка к прорыву в будущее.
Подведение итогов
Итак, «Иерархия сил» затрагивает огромное число вопросов. Вас не должно удивлять, что процесс стратегического планирования сходит с привычных рельсов. В то же время трудно представить, что ваша компания сможет разработать жизнеспособную стратегию и должным образом распределить ресурсы, если вовремя не будут поставлены все перечисленные нами вопросы. Ведь допущенные ошибки не позволят вашей компании вырваться на новый уровень развития.
Глава 2
Сила товарной категории. Модернизация управления портфелем
В 2010 году два культовых бренда в мире печатных средств массовой информации, Businessweek и Newsweek, были проданы по «баснословной» цене (по слухам, один доллар за штуку)! Тем временем 3Par, не особо выдающаяся компания, специализирующаяся на системах хранения информации, была приобретена за 2,3 миллиона долларов, что в десять раз превысило ее доход за предыдущий год. Почему?
Добро пожаловать в царство товарной категории. Печатные СМИ попадают в конец жизненного цикла товарной категории, их повсеместно заменяют цифровые носители информации. И когда это происходит – неважно, насколько хорош ваш бренд. Просто спросите компанию Kodak, что произошло с ее брендом, когда фотопленку заменила цифровая фотография. В то же время тот же самый сдвиг рынка в сторону цифровых носителей вывел технологии хранения данных на четкую и интенсивную кривую роста. Время решает все.
Сила товарной категории – это самый главный показатель будущих экономических результатов. Поэтому, если вы собираетесь сделать рывок в будущее, начинать надо с «управления портфелем» и с жизненного цикла ваших товарных категорий.
Жизненный цикл товарной категории
Главное, что необходимо для понимания динамики силы товарной категории, – усвоение законов, по которым движется жизненный цикл товарной категории. Этот вопрос занимал центральное место в моих исследованиях и покажется весьма знакомой темой для читателей моих предыдущих книг (смотрите, в частности, Dealing with Darwin
[7], глава 2). С помощью приведенной ниже модели я покажу вам, какие изменения происходят внутри товарной категории на протяжении всего ее жизненного цикла, а также влияние этих изменений на будущее вашей компании.
Рис. 1. Жизненный цикл товарной категории
Сила товарной категории проявляется в пяти разных состояниях, которые представлены на диаграмме вверху буквами от A до E. Эти состояния имеют следующие значения.
A. Стадия зарождения. Это водоворот, в котором появляются новые товарные категории. Ими руководит «технология внедрения жизненного цикла», динамика которой подробно рассматривалась в предыду – щих двух книгах: «Преодоление пропасти» и «Внутри торнадо» (смотрите, в частности, «Внутри торнадо», глава 2).
Для авторитетных компаний развивающиеся категории – это настоящее испытание. Они влекут за собой высокие риски в сочетании с весьма нестабильными прибылями, требуют много первоклассных ресурсов, но не обеспечивают материальные доходы в краткосрочном периоде. Все это идет вразрез с ожиданиями прибыли в текущем квартале, которую инвесторы получают в открытых акционерных компаниях. И все же на данном этапе складываются ситуации, когда для авторитетных компаний игра стоит свеч. Но успех становится возможен, только если соблюдены условия, которые мы детально рассмотрим далее, и если реализован особый подход к управлению, который мы также рассмотрим подробно.
С другой стороны, для молодых компаний развивающиеся категории – это настоящий дар богов. Эти категории ставят лидеров отрасли в самую слабую позицию и открывают двери безвестным нарушителям спокойствия. Шансы на успех отдельно взятых категорий невелики, но портфельный подход, построенный на капиталовложениях в условиях риска, позволяет инвесторам получить бóльшую прибыль всего лишь с пригоршни победителей. В результате большое число молодых компаний получают собственное финансирование, что является важным источником инноваций в мировой торговле.
Прежде всего, стадия A представляет силу товарной категории в ее наиболее изменчивом состоянии. Это счастье для варваров, стоящих у ворот, и проклятие для хранителей древних устоев.
Б. Стадия роста. Это инструмент создания большого состояния для государственных компаний. Развитие категории на стадии Б – это интенсивное единовременное дело. Новые потребители приходят на рынок с новыми деньгами, и захват доли рынка идет полным ходом, но еще пока неизвестно, кто будет победителем. В результате все компании в этой товарной категории получают от инвесторов оценочный бонус, называемый «ценностью альтернативного варианта», который основывается на предполагаемой возможности того, что какая‑то из этих компаний станет победителем. Вот почему отношения цены к доходу наиболее высоки на этом этапе жизненного цикла, представляющем силу товарной категории в ее самом счастливом состоянии.
В конкурентном соперничестве на стадии Б у авторитетных компаний есть огромное преимущество перед новичками. Широкие возможности сбыта своих товаров и услуг дает им намного лучший доступ к рынку, а известность бренда укорачивает торговый цикл и помогает им в итоге попасть в число избранных. Поэтому неслучайно компании с венчурным капиталом проявляют все большую готовность– быть приобретенными во время этой стадии и все больше руководителей таких компаний фактически продолжают работать после получения своих денег от сделки, чтобы завершить реализацию своих замыслов в бóльших масштабах.
