При более детальном взгляде на эту связанную с «пересечением пропасти» перемену в состоянии дел мы понимаем, что она происходит, когда потенциальные потребители, которые были заинтересованы в этом виде покупок в течение некоторого времени, теперь регулярно видят, как другие подобные им компании делают решительный шаг. Они принимают это как признак безопасной покупки, что, в свою очередь, высвобождает поток приверженцев. Происходит то, что Малькольм Гладуэлл называет переломным моментом
[18]. После долгих месяцев продаж и маркетинговых мероприятий, карабканья в гору и против ветра ландшафт неожиданно меняется, и вы – ваша товарная категория – мчитесь с холма с ветерком. Покупатели теперь направляют к вам потенциальных заказчиков и сами возвращаются за вторыми и третьими покупками.
Пока не достигнут этот переломный момент, ни бизнес, ни саму категорию невозможно назвать действующим предприятием. Это легко понять: достижение переломного момента – это важнейшая цель уровня 2.
Все ключевые показатели, перечисленные в предыдущей таблице, соотносятся с успехом переломного момента. Они включают в себя обеспечение значительных покупок достаточно большим числом компаний уровня 1 в пределах данного целевого сегмента в течение сравнительно короткого периода времени, и при этом ни один конкурент не должен иметь подобного успеха. Если представить эту схему в виде «системы управления по целям», она может выглядеть следу – ющим образом.
Обеспечить пять – восемь основных заказов для тридцати самых влиятельных потребителей в целевом рыночном сегменте в течение года – двух, когда ни один конкурент не достигнет больше двух.
Пока эти показатели не достигнуты, никакие другие показатели не имеют значения, так как бизнес еще не стал действующим предприятием. Как только эти показатели достигнуты, можно переходить на стандарты уровня 1.
А что означают Opex
[19], Capex
[20] и Timex
[21] в нижней части таблицы? Это просто условные обозначения, необходимые для понимания приоритетности дефицитных ресурсов для каждого уровня. В случае уровня 1 это операционные расходы, и цель заключается в том, чтобы не дать дойным коровам выпить собственное молоко. В случае уровня 3 – это капитальные расходы, независимо от того, приходят ли они непосредственно из бухгалтерского баланса или из «корпоративного налога», не учитывающего операционные расходы.
В случае уровня 2 дефицитным ресурсом является время. Как показывает наш опыт работы с компаниями, на преодоление пропасти и внедрение новой технологии может потребоваться от двух до трех лет. К сожалению, открытые акционерные компании не могут ждать так долго – у них хватает терпения на год – другой, пока ощутим прогресс-, но третий год для них слишком сложен. Поэтому показатели для уровня 2 продуманы так, чтобы их можно было достичь– в течение– восьми кварталов, однако потребуется серьезное напряжение. Нет времени расслабляться, и каждый день, прошедший без видимого прогресса, – это плохой день.
Планирование и бюджетирование
Лучший метод работы в этой сфере – это организация распределения ресурсов в виде трех отдельных соревнований, по одному на каждый уровень. Области рентабельности инвестиций для каждого уровня так сильно отличаются друг от друга по коэффициенту окупаемости, что нет смысла заставлять их конкурировать между собой. И если вы, несмотря ни на что, все же будете упорно их сталкивать, не удивляйтесь, что уровень 2 всегда будет в невыгодном положении. И вот почему.
Проекты уровня 1 окупаются в текущем году. Достаточно сказано. Проекты уровня 3 в этом году не окупаются, но они и не претендуют на ресурсы, влияющие на текущий год. Они «для будущего» и как таковые держатся от греха подальше. Но проекты уровня 2 претендуют на ресурсы, которые влияют на результаты текущего года, и в то же время они не окупаются в том же году. Такая пилюля очень горька, чтобы ее проглотить. Неудивительно, что большинство организаций находят какой‑нибудь способ ее выплюнуть до того, как процесс планирования и бюджетирования закончен.
К сожалению, это означает, что через уровень 2 не осуществляется никаких проектов. А как же те чудесные инновации для будущего, которые вы финансировали на уровне 3? Они все мертвы по прибытии к берегам уровня 1. То же относится и к любым слияниям – поглощениям на уровне «технологии и команды», которые должны придать импульс вашим исследованиям и разработкам. Если вы действительно собираетесь вести дела подобным образом, то немедленно закройте все проекты на уровне 3, разделайтесь с ними. Зачем себя обманывать?
В качестве альтернативы, конечно, вы можете провести серьезный разговор о том, насколько много ресурсов, влияющих на настоящее, вы готовы инвестировать в любой проект уровня 2, а затем отложить их в качестве резерва для использования только на уровне 2. Каждый год это будет зависеть от экономики и текущих показателей вашего портфеля на уровне 1. Но как только резерв определен, все проекты– уровня 2 должны конкурировать друг с другом, чтоб получить из него финансирование (и только из него), но никаким другим проектам с других уровней не должно быть к нему доступа.
Обратите внимание, что по – настоящему дефицитные ресурсы редко находятся в сфере исследований и разработки. Обычно дефицит наблюдается в передовой области: маркетинге, продажах и услугах. Поэтому важнейший вопрос состоит в том, какой процент из этих ресурсов вы готовы посвятить только усилиям уровня 2. Это резерв, который действительно имеет значение.
Организация и руководство
Теперь, когда мы должным образом обсудили и профинансировали проекты уровня 2, пора как следует их организовать и управлять ими. В этом плане лучшие практические методы неоднократно демонстрировались венчурными объединениями.
В случае венчурного капитала замыслы уровня 3 получают тонны кредитов, возможно, заслуженно, но фактический возврат капитала в большей степени зависит от управления процессом на уровне 2 – переводом компаний и товарных категорий через «пропасть». В Кремниевой долине успешность оценивается именно по таким реализованным проектам, а не по сырым технологическим инновациям. Так в чем секрет успеха?
Поскольку практически все молодые компании финансируют только одну «взрывную» инновацию, все проекты уровня 2 поступают на рынок в виде автономных, вертикально интегрированных, независимых коммерческих единиц; при этом все ресурсы подчиняются напрямую единственному полностью уполномоченному лидеру – генеральному директору. Совсем иначе дело обстоит в стабильных компаниях, где обычно люди, занятые инициативами уровня 2, отчитываются менеджеру по продукции и вынуждены делиться ресурсами, предназначенными для продаж, маркетинга и услуг, со своими аналогами уровня 1. Подобное совместное использование финансов создает для команды, получившей средства от венчурного инвестора, достаточную задержку в реагировании, чтобы их обхитрили более крупные, лучше финансируемые и более известные конкуренты внутри предприятия. Это похоже на сражение– торпедных патрульных катеров против авианосцев в небольших акваториях.
