Но крупные компании просто не могут позволить себе образовывать независимые коммерческие подразделения каждый раз, когда у них появляются проекты уровня 2. Или такая возможность существует? От чего действительно нужно воздерживаться – так это от создания большого числа коммерческих подразделений с полным штатом сотрудников в каждом. Это создает излишне сложную структуру, и это чистое безумие. Но можно создавать временные виртуально интегрированные коммерческие подразделения — и этого будет вполне достаточно. Сделать это можно так, как описано ниже.
Прежде всего, определите действительно предприимчивого лидера, который будет в течение всех восьми кварталов виртуальным главным управляющим подразделения, которое занято проектом уровня 2. Обсудите с ним его назначение в ключе «умри, но сделай», сжигая за собой корабли. Затем позвольте этому главному управляющему привлечь людей в команду из каждого производственного подразделения. Эти люди в действительности не станут выходить из блока своих текущих подразделений, но все их накладные расходы будут перенаправлены на проект уровня 2, и в ходе своей работы они получат все инструкции со стороны виртуального главного управляющего. Выполняемая работа и получение заработной платы будет происходить в свой черед, так что эти перестановки никак не скажутся на карьере, но сотрудники, само собой, будут зависеть от виртуального управляющего. Наконец, когда проект уровня 2 будет реализован, эти люди либо вернутся в свои подразделения, принеся с собой бесценный опыт в новом направлении бизнеса, которое теперь готово к интеграции в производственные подразделения, либо займутся следующим проектом уровня 2, имея багаж лучших практических методов.
Этот подход позволяет авторитетным компаниям создавать гибкие организации, способные эффективно конкурировать со специализированными молодыми компаниями, и дает возможность избежать создания сложной многоступенчатой служебной организации, которая слишком часто влечет за собой создание вертикальных структур. В то же время это создает естественные подразделения управления, благодаря которым руководство компании и совет директоров напрямую обозревают работу уровня 2.
В конечном счете, так как инициативы уровня 2 очень рискованны и в немалой степени зависят от времени, они должны быть прозрачными и исполняться в быстром темпе еженедельных совещаний, ежемесячных обзоров и квартальных отчетов. Еженедельные совещания проводятся с виртуальным управляющим, ежемесячные обзоры – с исполнительным руководством, а ежеквартальные отчеты – с советом директоров.
Это очень похоже на работу венчурного капитала. Вашему успеху здесь ничего не препятствует. Просто дело в том, что, в отличие от венчурного капитала, вы можете сделать далеко не все, поскольку затраты уровня 1 достаточно велики. Но главное, чтобы вы делали правильно то, что можете сделать.
Талант и вознаграждение
Авторитетные компании готовы использовать в качестве образца подход венчурного капитала к организации процессов, но в оценке таланта и вознаграждения идиллии нет. Венчурная модель заставляет выходить за грань возможного, несет намного больший риск за большее вознаграждение и может позволить себе субсидировать предпринимателей, которые «наломали много дров». Авторитетным компаниям не особо годятся такие подходы.
Вместо этого необходимо привлекать предприимчивых лидеров из среды менеджеров, подчиняющихся исполнительному директору, давая им шанс показать свои таланты в очень трудном задании. При этом у них должны быть сильные наставники, которые помогут им эффективно привлекать сотрудников, неистово атаковать рынок и элегантно работать с внутренними преградами. И всем остальным членам команды должен передаваться тот же опыт, сообразно их уровню и назначению.
Такое положение вещей не является нормой, и вы нередко будете понимать, что наняли неподходящих людей, когда они уже выполнили часть работы. Но вы не должны откладывать их замену хоть на мгновение. Никакого испытательного срока, никаких 90–дневных программ улучшения качества, ничего в этом роде – для этого просто нет времени. Руководитель должен вернуть этих сотрудников в их подразделения без каких‑либо пометок в личных делах, покрыть все расходы на предстоящий квартал, чтобы компенсировать вызванные неудобства, и в следующий раз выбирать людей более мудро.
Наконец, говоря о вознаграждении, опять же не стоит стремиться к доходности опциона, которая вдохновляет команды компаний – стартапов работать до глубокой ночи. Если людям необходимо подобное вознаграждение – отправляйте их на Сэнд – Хилл – роуд
[22]. Сотрудники авторитетных компаний уже не испытывают риска, свойственного молодым компаниям. Более того, хотя динамика уровня 1 может быть помехой, она также может быть преимуществом при правильном управлении. Безусловно, проще получить доступ к блестящей перспективе, если на визитной карточке написано Cisco, а не какой‑нибудь Apitaxis.
С другой стороны, хорошее вознаграждение поможет сосредоточить все внимание вашей команды на достижении ключевых целей и показателей. Особенно важно ввести вознаграждение за продажи. В случае уровня 2 речь не идет о максимизации доходов. Речь идет о завоевании ключевых клиентов в особом целевом сегменте. Поэтому вам необходимо соответствующим образом наладить вознаграждение за продажи и сделать это бонусом для всех остальных.
Поглощение и приобретение
Большинство сделок по слиянию и поглощению не предназначены для уровня 2, но скорее являются его альтернативой. Один из видов сделок – это объединение в зрелых товарных категориях уровня 1 по аналогии с тем, что делала компания Oracle в этом десятилетии и чем была известна Computer Associates в прошлом. Это орудие роста, которое совсем не полагается на рост товарной категории. На противоположной стороне спектра находятся не имеющие финансового значения приобретения технологий следующего поколения уровня 3, используемые для запуска исследований и разработок в категории, которая выглядит многообещающей, но еще должна по – настоящему показать себя. Это семена будущих ставок на уровне 2.
В противоположность сделкам на уровне 1, приобретения уровня 2 должны быть специально предназначены для перевода компании в быстрорастущую категорию на стадии Б, которой компании либо недостает, либо она устарела. Cisco удалось провести такое восстановление в 1990–х, когда она приобрела три компании в категории «Коммутации ЛВС» – компании Kalpana, Granite и Grand Junction, – таким образом войдя в популярную категорию и защитив свою франшизу маршрутизаторов от эррозии снизу. BEA сделала то же самое, когда приобрела WebLogic (чтобы войти в категорию серверов веб – приложений), как сделала EMC с VMware (программные приложения для режима визуализации) и Adobe с Macromedia (потоковые мультимедийные средства).
Общий ключ к успеху в случае слияний и приобретений на уровне 2 – это приобретение компаний с доходами, которые делают их ценными для ваших финансовых показателей с самого начала. Довольно сложно управлять динамикой распределения внутренних ресурсов на уровне 2 даже с органической инновацией, выдвинутой людьми, которых все знают. И это практически невозможно сделать с приобретением, проводимым группой незнакомцев. У них просто нет времени заработать необходимое доверие у своих коллег, чтобы завоевать их поддержку, а кроме того, они не в курсе, где «зарыты трупы», чтобы избежать обремененности бесполезными ресурсами.
