Вместо этого думайте об успешных приобретениях уровня 2 как о компаниях уровня 1 в их непревзойденном состоянии, которое превратилось в уровень 2 в свете ваших возросших амбиций. Так, Intel недавно приобрела McAfee, автономную компанию в сфере обеспечения безопасности персональных компьютеров, чтобы передвинуть ее в категорию мобильных устройств – новую территорию для обеих компаний. И когда Cisco приобрела Linksys, автономную компанию, производящую потребительские маршрутизаторы, она сделала это частично для того, чтобы создать экономически жизнеспособные конечные точки для архитектуры комплексного обслуживания домашних кинотеатров. Подобным образом приобретение Webex, авторитетного игрока в малом и среднем бизнесе проведения веб – конференций, дало компании Cisco поддержку в расширении делового рынка технологий связи и групповой работы.
И последнее замечание: камнем преткновения в этой стратегии обычно становится цена приобретения. Авторитетные компании терпеть не могут платить бóльшую стоимость, чем могли бы получить за себя. Но правда заключается в том, что занимающиеся одним видом деятельности растущие компании на стадии Б действительно заслуживают большего коэффициента стоимости компании, чем смешанный портфель. Как говорят гангстеры в кино, «ничего личного – просто бизнес». Хорошей новостью для сегодняшних руководителей может быть то, что у многих авторитетных компаний так много денег, что сейчас самое время наконец‑то взяться за дело.
С другой стороны, если вы продолжите колебаться на уровне 2, в конечном счете ваш портфель на уровне 1 попадет в немилость и цена ваших акций упадет ниже уровня, когда они могли бы использоваться как валюта для новых приобретений. В таком случае, если только у вас нет большого баланса, вы в отчаянном положении. Нет пути вперед, который поддержал бы вашу независимость, и вашей лучшей ставкой может стать или слияние с конкурентами, или страдание от строп и стрел выкупных организаций
[23]. Ни то ни другое не сулит ничего хорошего вашей компании, но оба пути, по крайней мере, сохранят часть рабочих мест людям, которые надеялись, что вы создадите их будущее.
В заключение
Сила товарной категории – это самый мощный инструмент достижения второй космической скорости. Она постоянно продвигает вашу компанию для достижения возможностей развития и помогает избежать ловушек. Но, как показывает опыт, большинство компаний действуют нерешительно в этом критически важном направлении, и в этой главе мы попытались показать, почему так происходит и что с этим можно сделать.
В заключение нашей беседы давайте рассмотрим в качестве примера компанию Akamai, в которой я был членом правления с 2006 года, а также попытаемся понять, как она использовала силу товарной категории для реформирования своего портфеля и получения более высокой прибыли и большей стабильности.
Пример. Управление портфельной категорией в Akamai в 2006–2010 годах
Akamai Technologies обеспечивает функционирование систем для интернет – вещания более чем в 70 странах мира. Она использует свыше 73 тысяч серверов почти в одной тысяче сетей. Каждый день эта «мегасеть» производит около 20–30 % всего мирового веб – трафика. Ее дополнительной ценностью является то, что она разумно и динамично направляет и перенаправляет трафик, чтобы свести к минимуму задержку при переходе из точки A в точку Б в сети Интернет.
В 2006 году у компании было два основных предложения: сеть доставки контента, или CDN, оптимизированная для скачивания статичного контента, будь то потоковые мультимедиа или большие файлы программного обеспечения, а также технологическая платформа, под названием EdgeSuite, оптимизированная под динамический контент и используемая для ускорения разнообразных интерактивных приложений. Компания была больше известна своей сетью CDN, а потому приложениям EdgeSuite было тяжело вырваться из гравитационного поля основного вида деятельности компании. Это особенно беспокоило руководство, поскольку оно предчувствовало, что CDN – направление постепенно становится рядовым товаром и что будущий успех компании необходимо подкрепить дополнительными услугами.
В результате руководство претворило в жизнь пару проектов, которые закончились вводом в игру всех трех уровней рентабельности инвестиций. Первый из этих проектов был направлен на реконструкцию пяти категорий.
– Мультимедиа и индустрия развлечений. Здесь ощущалась наиболее сильная заинтересованность в инфраструктуре CDN, особенно в потоковом мультимедиа.
– Высокие технологии, у которых также была постоянная потребность в CDN для управления загрузкой программного обеспечения и растущая необходимость в ускорении онлайн – приложений.
– Сфера розничной торговли, где большое беспокойство вызывало время отклика сайтов, взаимодействующих с посетителями, когда задержка могла привести к уходу пользователя с веб – страницы или его отказу от покупки в середине сделки.
– Сфера предпринимательства, заинтересованная в интерактивных корпоративных IT – приложениях, таких как автоматизация труда торгового персонала, или «корпоративный интеллект»
[24], предназначенный для работы с мобильными клиентскими устройствами или имеющий дистанционный доступ.
– Государственный сектор экономики, где нормой являются фирмы профессионального обслуживания, предоставляющие услуги по индивидуальным заказам, будь то специализированные приложения или инициативы электронного правительства
[25].
В связи с перестройкой сферы деятельности портфель предложений компании Akamai был сформирован при помощи дополнительного ряда проектов, чтобы лучше согласовать его с этими вертикальными категориями. Вот что из этого вышло.
– Набор предложений CDN, являясь деятельностью уровня 1, уже в достаточной мере соответствовал сфере мультимедиа и индустрии развлечений, а также сфере высоких технологий и был меньше всего подвергнут изменениям. При этом каждый, кто продавал CDN, был «мультимедиа – экспертом» – что‑то вроде специалиста по танцам со слонами. Результатом такой специализированной квалификации в этой сфере были все более продуктивные отношения с крупными покупателями рекламного места и времени, что было критически важно для делового успеха компании Akamai.
