6. Относитесь к главным рыночным переломным моментам как к показателям успеха. Компания должна делать все от нее зависящее, чтобы ее усилия увенчались успехом. Руководители, отвечающие за эти мероприятия, должны нести ответственность за хоум – ран
[34]. Удар, при котором мяч перелетает через одну или две базы, не пройдет – вам нужно ударить по мячу так, чтобы он улетел за пределы поля.
Стив Джобс получает огромное признание за свое лидерство, как и должен был (и просто чтобы успокоить ваше эго, отмечу, что он получает низкие оценки за менеджмент). Интересно, что Билл Гейтс не всегда получал такие хорошие оценки, но он тоже должен был их получать. В отличие от Стива, лидерство которого строится на воображении, Билл основывается на сильной фактической базе, на глубоком понимании главного конкурента, которого он намерен со временем догнать и вытеснить с поля. Так Microsoft сделала с Lotus, WordPerfect, Ashton‑Tate, Aldus, Novell, Apple и Netscape – все они в свое время были иконами первого яруса. Лу Герстнер в IBM скорее использует лидерство, чем менеджмент, ведя компанию через исторические взлеты и падения, как Джон Чемберс в свое время вывел Cisco из кризиса «доткомов», и Ларри Эллисон вел Oracle от интенсивного роста к циклическому развитию IT – индустрии.
Менеджмент, как мы еще увидим дальше, – это необходимое дополнение к лидерству, но лишь дополнение, как в этом убедились акционеры Apple, Dell, Charles Schwab и Starbucks, когда эти компании попытались и не сумели построить свой бизнес по той схеме, где все решает управление. Вы должны в первую очередь быть лидером. Это значит, что вышеизложенные принципы бьют козырем подразумеваемые обязательства, закрепленные в прошлогоднем производственном плане. И это, в свою очередь, означает, что вам необходимо развивать новый производственный план, такой, который согласуется с новым ядром и все же уважает ваш полный портфель обязательств. Нелегкая задача, но, опять же, для этого есть передовые методики.
Большая часть производственной задачи по освобождению от прошлого заключается в избавлении своей компании от длинного хвоста остаточных предложений, которые она накопила за годы. Этот длинный хвост немного похож на тот, что Крис Андерсон описал в своей книге с одноименным названием, но Крис представил его как возможность для электронной розничной торговли, в то время как для любого производителя это ответственность. Длинный хвост предложений, выражаясь нашим языком, претендует на разработку, продажи, маркетинг, услуги и инвентаризацию, которые никаким образом не окупятся. По отдельности такие предложения выглядят вполне безобидно, но все вместе они берут вас в заложники, грабят корпоративные ресурсы, необходимые для обслуживания ядра.
В этом контексте позвольте предложить вам несколько выдержек из планов, действие которых мы видели в компаниях наших клиентов. Когда мы доберемся до силы предложения, обсудим все более подробно.
1. Поставьте на первый план приоритетность ядра. Относитесь к ядру как к инициативе уровня 2 на стероидах, такой, которая способна заставить всю компанию достичь ценности уровня 1 в рекордно короткое время. Полностью доверяйте ранним покупателям, ограничьте дистрибуцию до тех пор, пока первоначальные предложения не станут действительно способными изменить правила игры в отрасли, поставьте ключевые инициативы под руководство единственного руководителя и идите к согласованному рыночному переломному моменту как к самому важному результату. Уведомите все подразделения, что их первым приоритетом является поддержка ядра, и включите показатели в систему оплаты труда, чтобы усилить мотивацию.
2. Специализируйтесь в главном. Большинство компаний специализируются на второстепенном. То есть они безмятежно следуют диктату закона Парето, который гласит, что малый процент их общей совокупности предложений, партнеров, каналов сбыта– и отдельных работников способствует поразительно большому проценту их совокупных экономических результатов. Парето не был Ньютоном. Это не закон, как гравитация. Это наблюдение, которое вы должны ниспровергнуть. Не позволяйте больше этому длинному хвосту вилять вашей собакой. Лучше отрубите его.
3. Вкладывайте 110 % финансов и человеческих ресурсов в те направления деятельности, которые показывают наилучший результат. Предоставьте им больше ресурсов на производстве и, что более важно, дайте им больше ресурсов на местах. Вместо того чтобы тратить время на длинный хвост устаревших предложений, сосредоточьтесь на своих победителях, освободив их от необходимости отвлекаться на неэффективный, но такой «строгий – престрогий» перечень побочных расходов. Вы можете сделать 100 % предельной нормы выработки в следующем году только лишь на одних своих победителях. В действительности будет даже проще выполнить предельную норму выработки, потому что вы будете тратить все свое время на предложения, которые, по мнению рынка, являются вашими лучшими ставками.
4. Избавьтесь от хвоста. Длинный хвост предложений обычно состоит из прилипал уровня 1 плюс неудачных попыток уровня 2. Это не преимущества. Это обязательства. Управляйте ими соответственно. Надо отметить, что у каждого из них есть поборники как внутри, так и за пределами компании, поэтому не нужно обращаться с ними заносчиво. Но вы должны управлять ими, иначе они будут управлять вами.
5. Перепрофилируйте таланты, убрав их из длинного хвоста. Не наказывайте людей за то, что те работали над предложениями «длинного хвоста». Не отказывайтесь от их талантов. Вместо этого найдите для них по крайней мере три новых места в новом плане.
А.
Рассмотрите их кандидатуры для работы с ядром, хотя, если быть справедливым, эта работа потребует исключительного таланта, и поэтому этот путь подходит не для многих.
Б.
Рассмотрите их кандидатуру для 110 % кадрового обеспечения самых результативных предложений на производстве или на местах. Это довольно хороший путь для многих, хотя людям может потребоваться какое‑то время, чтобы войти в курс дел.
В.
Учитывая, что этот длинный хвост будет с вами еще долгое время, откройте должность менеджера длинного хвоста для людей, которые не цепляются за предложения, но остаются верными процессу управления этими предложениями до подходящей зоны посадки.
6. Наймите человека со стороны, чтобы разбить «сеть одолжений». Все компании функционируют на внутренней валюте одолжений, по системе расписок «я вам должен»
[35], которую руководящие кадры среднего звена возвели вокруг себя в течение нескольких лет, прося друг у друга помощи в проектах и помогая, когда просят. Эти взаимные «я вам должен» создают всепроникающую сеть одолжений, которая создает установленную практикой уверенность в том, что все друг другу что‑то должны на всех углах и закоулках вашей компании. Отказать в поддержке кому‑нибудь из них означает не выполнить обязательство по долговой расписке «я вам должен», что немедленно дискредитирует человека, который это сделал. Единственный способ разорвать эту сеть обязательств – взять топ – менеджера со стороны, который в одностороннем порядке провозгласит старую валюту недействительной и незамедлительно установит новую сеть обязательств, которая поможет добраться до ядра и оптимизировать длинный хвост. Эта же сеть необходима для вливания в ядро финансовых и кадровых ресурсов. Много неприятностей еще последует, но существует благовидное отрицание вины на основании незнания последствий для всех старожилов, и организация пройдет через это, особенно когда увидит некоторый успех с новыми инициативами.
