Директора по информационным технологиям также не были освобождены от необходимости найти производственный рычаг. К примеру, различным IT – командам могла бы временно потребоваться исследовательская площадка или резервная способность вычисления для основного имитационного моделирования, для чего необходимо вручную подготавливать и демонтировать каждый экземпляр. Архитектура BSM компании BMC позволяла IT – организациям преобразовать этот процесс в самообслуживающуюся, самоадминистрируемую программу.
И в конце десятилетия, когда все большее число вычислительных циклов переходило к модели управляемого хостинга, компании, обеспечивающие услуги облачного вычисления, должны были инвестировать все больше средств во вспомогательную внутреннюю инфраструктуру. Им, по сути, была необходима система планирования бизнес – ресурсов для IT – компаний. В связи с этим программное обеспечение для управления центром обработки данных, играющее далеко не вспомогательную роль, стало само по себе новаторским продуктом, и инвестирование BSM в современную комплексную архитектуру оказалось именно тем подходом, который был нужен. Это позволило BMC кардинально дистанцироваться от своего главного конкурента во второй половине десятилетия.
И хотя оба эти внешние изменения подразумевались в стратегии BSM, все же потребовался значительный талант руководителя, чтобы задействовать всю компанию. Чтобы поддержать инициативу SaaS – программное обеспечение как услуга, – классическую инициативу уровня 2, Бошам назначил главного управляющего и закрепил за ним своих лучших продавцов, которые должны были заниматься только этим. Необходимо было выиграть контракт, чего бы это ни стоило, и Боб регулярно проводил плановые электронные собрания, в ходе которых главный управляющий сообщал обо всем, что сдерживало ускорение, а сотрудники были обязаны сделать все необходимое, чтобы увеличить скорость развития нового бизнеса. Это имело реша – ющее значение для пересечения пропасти уровня 2.
Когда дело дошло до облачных вычислений, выбор был еще сложнее, поскольку облачная бизнес – модель фактически каннибализировала
[41] продажи старой модели центра обработки данных, на которые десятилетия опиралась вся промышленность, включая компанию BMC. Было очень важно вовлечь весь руководящий состав в новую концепцию и направление, и Боб вспомнил ключевое собрание, на котором глава отдела продаж, типичный поборник уровня 1, сказал: «Если мы не вольемся в эту новую тенденцию, то все будем поджарены в течение нескольких следующих лет». Когда все за столом закивали, Боб воспользовался этим моментом, чтобы перенаправить ресурсы на облачные технологии. Но тогда тот же самый глава отдела продаж отметил, что не может магическим образом улучшить показатели продаж при помощи оставшихся финансовых ресурсов, и таким образом за счет сокращения численности персонала на уровне 1, которое он полностью поддержал, компания подвергла краткосрочные показатели существенному риску. Тогда Боб незамедлительно заморозил весь наем, кроме обеспечивающей доход части персонала на уровне 1. Компания не упустила свои квартальные производственные показатели и успешно справилась с переходом.
Теперь, в конце десятилетия, действительно впервые у компании есть комплексное решение, способное выполнять обещания технологии BSM. Это был долгий путь, который не отражался на фондовой бирже до середины десятилетия, и это очень хороший пример того, насколько сильное лидерство и управление необходимы для воплощения стратегии сначала руководство – потом управление.
Глава 4
Сила рынка: увеличение капитала на развивающихся рынках
Сила рынка – это просто сила компании, характерная для определенного рыночного сегмента. Внутри сегмента вы хозяин положения, крупная рыба в своем пруду. Действительно, силу рынка лучше всего измерять с точки зрения соотношения рыбы к пруду, где входная ставка в игру составляет 50 % доли новых продаж в целевом рыночном сегменте, и 80 %, скорее всего, будет стабильным установившимся положением. На своем островке вы являетесь предпочтительным поставщиком.
Google является мировым лидером в области поисковых систем, но в Китае лидирует Baidu. Facebook – мировой лидер в сфере социальных сетей, но в испаноязычных странах это положение отдано hi5, а в Бразилии – Orkut. Каждый из этих случаев не означает, что у мирового лидера немного меньше силы – у него намного меньше, как если бы не о чем было говорить. Потребители каждого из этих рынков выстроили забор вокруг своих местных поставщиков, и это фундаментально изменило динамику рынка.
Сила рынка такого типа гарантирует конкурентный отрыв от вашей конкурентной группы. Когда ваше доминирование на рыночном сегменте доходит до того, что ваши потребители и партнеры стараются сами изолировать ваших конкурентов, значит вы действительно достигли второй космической скорости. И почему рыночные сегменты должны это делать? Зачем им жаловать вашей компании исключительную силу, позволяя вам зарабатывать значительно бóльшую маржу
[42], намного превосходящую отраслевые стандарты мирового рынка?
Основной причиной является то, что они хотят, чтобы вы уделили их потребностям больше внимания. Соответствующая мировым стандартам продукция проходит долгий путь, чтобы соответствовать большинству технических требований для любой категории, но они никогда не проходят весь путь, чтобы соответствовать всем нуждам. Это остается или покупателю, или какому‑то посреднику. Такой порядок дел прекрасно работает в большинстве случаев, но в некоторых сегментах время от времени потребности высоки, требуются особые технические характеристики, и мировая цепочка создания ценности
[43] не соответствует задаче. Это дает компании возможность производить специальные продукты и услуги, часто дополненные специализированной цепочкой создания ценности, и захватить сегмент штурмом. Это награда рыночной ниши.
Так, цифровой осциллограф Lecroy стал предпочтительным инструментом для ядерщиков, 12C компании HP стал предпочтительным калькулятором для агентов по операциям с недвижимостью, а компьютеры Tandem стали устройствами, стоящими за всеми банкоматами, которые розничные банки могли использовать.
Как видно из примеров, хотя нишевые рыночные сегменты сами по себе могут быть прибыльными, они не особенно велики. В этой ситуации возникает вопрос: при каких обстоятельствах имеет смысл стратегия, направленная на рыночный сегмент, и когда затраты не стоят свеч? В конце концов, насколько возможно достичь второй космической скорости, если вы на всех парах летите в каньон с почти отвесными стенами?
