Во – вторых, сила рынка играет гораздо более значимую роль во франшизах сложных систем, чем в сфере масштабного обслуживания. Это происходит оттого, что первые могут без труда развивать специфические для своей ниши предложения, благодаря использованию потребительских услуг, могут повышать или понижать стандартные цены в каждом конкретном случае, выстраивать высокие барьеры на вход и выход и все время получать приток денежных средств. Компании масштабного обслуживания не могут делать деньги на низких объемах, не могут легко дополнить себя услугами, не могут регулировать стандартные цены и поэтому гораздо больше нуждаются в модели «победитель получает все».
В – третьих, хотя эти стратегии достаточно хороши для генерирования десятков миллионов долларов прибыли для компаний сложных систем, о сотнях миллионах речь уже не идет. Даже если вы примете во внимание выход на смежные сегменты, трудно найти какую‑либо нишевую стратегию, которая приносила бы в итоге миллиард долларов. Большинство доходят до половины миллиарда. Это хорошо для компаний, проходящих через свой первый скачок роста, и хорошо даже для компаний размером в несколько миллиардов, но этого мало для компаний, находящихся в верхней части списка Fortune 500
[47]. В этом случае вам лучше использовать силу рынка вместе с силой компании для создания комплексной стратегии естественного, постепенного развития в сочетании с одним или бóльшим числом крупных приобретений.
И, наконец, для реализации стратегий силы рынка необходим особый талант, а также ключевые игроки, которые в настоящий момент совсем не сидят на вашей скамье запасных. Всякий раз, когда необходимо нанять специалиста, возникает риск, особенно когда вы нанимаете человека на оба уровня и даете ему много полномочий, все это вполне может заставить кого‑то поднять брови где‑то в другом месте вашей фирмы. По этой причине критически важно взвесить все «за» и «против», прежде чем расходовать личный капитал подобного рода.
Для управления этими плюсами и минусами мы разработали три основных правила для получения максимальной прибыли с целевого рыночного сегмента.
1. Достаточно большой, чтобы иметь значение. Когда вы вы – игрываете ведущую рыночную долю в сегменте, допустим, что‑то свыше 40 %, это количество прибыли должно стать материалом для суммарных показателей вашей компании – скажем, 10 % или больше от совокупного дохода. Так что проведите подсчеты. Если вы стоите 100 миллионов долларов, рыночные сегменты – прекрасный способ удвоить ваш размер. Именно так компания Documentum выросла с 35 миллионов долларов до 350 миллионов долларов. Если вы компания на один миллиард долларов, то должны раздвинуть границы стратегии рыночного сегмента как такового, хотя вам все равно нужно его использовать, чтобы помочь передовой инновации пересечь пропасть, как компания Sybase сделала со своим аналитическим сервером баз данных, сначала введя его на Уолл – стрит, а затем в целом на рынок баз данных.
2. Достаточно маленький, чтобы руководить. Эта часть математического упражнения имеет отношение к соотношению рыбы и пруда. Если сегмент уже составляет несколько сотен миллионов и вы новичок, то это изначально обреченное мероприятие, хотя вы зачастую можете отрезать быстрорастущий подсегмент и сосредоточиться только на нем. Именно так компания RIM смогла войти на рынок карманных компьютеров, сфокусировавшись на пользователях мобильной электронной почты и сделав этот сегмент практически единственным своим выбором.
3. Хорошо сочетается с вашими королевскими регалиями. Это позволит вам быстро завоевать сегмент, потому что вдобавок вы привносите некоторые уникальные способности, которые просто отбросят в сторону ваших главных конкурентов. Gyration, компания с технологией миниатюрного гироскопа, которая в конечном– счете была приобретена Thomson Consumer Electronics, доминировала на профессиональном рынке презентационного оборудования со своими мобильными мышками, потому что благодаря им можно было контролировать экран движением руки. Это был маленький рынок, но достаточно большой, чтобы иметь в то время значение для Gyration и стать ступенькой для выхода компании на более широкий рынок беспроводных мышек и системы управления техникой при помощи жестов.
Применение этих трех правил поможет вам выбрать правильные приоритеты. В конце концов, вы должны им следовать. Это подводит нас к плану создания силы рынка, который мы называем инициативы на целевом рынке.
Создание силы рынка. Инициативы на целевом рынке
Инициативы на целевом рынке – это усилия, рассчитанные на многие кварталы, многие годы, чтобы получить доминирующую долю рынка в целевом рыночном сегменте. Они включают в себя последовательность тактик, отраженных в девяти пунктах следующего списка.
Рис. 9. Шаблон рыночной стратегии из 9 пунктов
Этот список представляет собой содержание плана, который изначально ориентирован на поставщиков комплексных систем и воплощать который мы помогаем нашим клиентам уже более двадцати лет. Он основан на идее, что рыночные сегменты представляют собой сообщества, которые ссылаются друг на друга, принимая решение о покупке. Цель плана состоит в организации «переломного момента» на вашем целевом рынке, после которого рекомендации, передаваемые из уст в уста среди ваших клиентов, партнеров и третьих сторон, сформируют мнение о том, что новое предложение стоит купить и ваша компания является лучшим выбором. Как только этот переломный момент достигнут, рынок придет к вам добровольно, значительно сократив ваши расходы на маркетинг и продажи и в то же время усилив вашу компанию. Вот и прекрасно.
Эта стратегия работает для всех восьми сценариев, отмеченных ранее, но в случае стабильных компаний она создает бóльшие доходы, когда применяется к сценарию № 8, захватывая переходные рынки. Здесь сдвиг в затратах происходит так быстро, что кажется, будто провозглашенный поставщик – редко лидер отрасли – появляется чуть ли не из воздуха и уничтожает конкуренцию. Это, в свою очередь, создает ауру непобедимости вокруг нового предложения, которая может перейти и на другие рынки, даже на те, которые не являются смежными с целевым рынком. И, таким образом, по мере нашего продвижения через девять пунктов модели мы будем использовать переходные рынки как наш опорный пример.
Целевой потребитель и неопровержимый довод для покупки
Наше путешествие начинается c выбора единственного переходного рынка, одного сегмента из многих, и именно на этом начальном этапе в большинстве случаев команды руководителей сбиваются с пути. Оказывается, что понятие рыночного сегмента очень скользкая рыба. Разные структуры в вашей компании и в вашей экосистеме используют самые разные значения этого термина, в результате чего большинство стратегий, ориентированных на сегмент, не набирают нужные силы, чтобы победить. Вот что происходит.
