Lawson решила заполнить эту брешь. Она быстро приготовила демонстрационный образец управления запасами по типу стандартной тележки и пообещала выпустить его в своем следующем релизе
[50]. Компания ускорила этот релиз, создав особый отдел разработки, сосредоточившийся на усовершенствовании стандартной тележки. На первой презентации Lawson представила схему управления запасами, основанную на принципах стандартной тележки, как решение проблемы управления материальными ресурсами.
Превентивный удар сработал. Результат? Компания Lawson стала лидером сегмента, получив на торговых выставках здравоохранения признание и предложения от крупных фирм, занимающихся системной интеграцией, которые хотели расширить свои предложения в сфере здравоохранения управлением материальными ресурсами. Торговые агенты намного бóльших и более авторитетных компаний – разработчиков программного обеспечения изо всех сил пытались обойти компанию Lawson или преследовали другие возможности. Компания выросла на порядок в течение шести лет и стала открытой компанией, достигнув успеха в сфере здравоохранения.
Отчасти успех компании Lawson был также успехом ее партнеров. Каждая инсталляция программного обеспечения была не только возможностью для системных интеграторов заработать деньги, но и построить взаимоотношения с руководителями переходного рынка. До того как Lawson получила преимущество, партнеры могли дать компании лишь пустые обещания, но не имели реального голоса в ее успехе. Но как только она стала лидером сегмента, тогда сработал эффект присоединения к большинству.
В этом заключается урок: пока вы не обретете жизнеспособный рынок – не ждите большой помощи от партнеров. Ваша недоказанная ставка представляет для них возможность существенных расходов, и пока шансы больше благоволят вам, для них это плохая ставка. Если в самом начале вам действительно необходима глубокая приверженность партнеров, чтобы довести до совершенства свое целостное предложение, тогда выбирайте игрока уровня 2, который ищет шанс пробиться на следующий уровень, и увеличьте размер его вознаграждения, обязуясь делать все возможное, чтобы ввести его в свои торговые операции, практически обещая «виртуальный патент» в обмен на поддержку на начальной стадии.
По большей части, однако, вы должны полагаться на профессиональные услуги своей собственной компании, чтобы провести первые несколько проектов и заполнить бреши в рождающемся целостном предложении. Это усилие уровня 2, означающее, что вы должны привести в порядок организацию и параметры, чтобы получить поддержку для реализации инициатив целевого рынка. Но как только вы пройдете переломный момент, вы можете или привлекать партнеров, чтобы справиться с элементами проверенного решения, или пустить в обращение профессиональные услуги в том, что теперь стало возможностью уровня 1.
Стратегия продаж и стратегия ценообразования
Стратегия продаж, необходимая для внедрения на рынок в переходный период, значительно отличается от традиционной системы продаж. Последняя квалифицирует перспективы в зависимости от того, есть ли бюджет и заказ, которым можно заняться. На начальном этапе переходного рынка часто нет ни того ни другого. И что же делать?
Я и мои коллеги Филип Лэй и Тодд Хьюлин обратились к этой проблеме в нашей статье под названием «Кризисная тактика: провоцируйте клиентов», опубликованной в журнале Harvard Business Review. Изложенные нами принципы также хороши и для прорыва на лидирующие позиции в переходные периоды рынка. Вот они:
– определите бизнес – процессы и лежащую в основе систему, которые рыночный переход доводит до критического состояния;
– обратите внимание на серьезность последствий, которые могут возникнуть при несвоевременном обращении к этой проблеме, а также на недоступность обычных подходов, способных решить эту проблему в долгосрочной перспективе;
– предложите совершенно другой подход, который предполагает смещение инвестиционных приоритетов и направление бюджета не на краткосрочные усилия для исправления ситуации, а на жизнеспособные долгосрочные решения;
– добейтесь поддержки руководства для привлечения высококвалифицированных специалистов на короткий период времени, чтобы определить целесообразность и ценность предложенного нового подхода;
– на основе результатов этого взаимодействия предложите комплексное решение, которое должно финансироваться за счет перенаправления бюджета, предоставленного лицом, ответственным за бизнес – процесс.
Как вы могли увидеть из перечисленных выше ключевых пунктов, это сильно отличается от продаж повседневных решений. В частности, эти принципы включают в себя более тесное общение с перспективными клиентами и предоставление намного больше нужной информации, чем обычно используется для развития. Ответственность за оба эти направления ложится на организацию отраслевого маркетинга, которая должна на практике воплотить то, что мы называем рекомендательным маркетингом.
В рекомендательном маркетинге вы не ищете возможности для продаж в традиционном смысле слова. Дело в том, что на переходном рынке у людей еще нет проектного финансирования, а потому нет и возможностей для продаж. Вместо этого вы должны ориентироваться на наиболее вероятных клиентов среди 30–40 наиболее влиятельных корпораций в интересующем вас сегменте. От 5 до 8 выигранных в этих компаниях проектов в течение следу – ющих 4–6 кварталов создадут «устный» переломный момент, который вам нужен.
В каждой из этих целевых фирм ваша маркетинговая команда должна определить того руководителя бизнес – направления, который отвечает за неисправный критически важный бизнес – процесс, для которого вы готовите свое решение, и понять, как посредством рекомендации встретиться с этим человеком. Заявленная цель встречи – обсуждение имеющихся у вашей компании передовых мыслей о неминуемых проблемах, угрожающих этой сфере.
Другая часть работы маркетинга состоит в том, чтобы зафиксировать эти передовые мысли в сжатой форме и организовать рекомендательный процесс, который приведет вас к встрече. Работа отдела сбыта заключается в проведении встречи. Обычно выбирается руководитель самого высшего ранга вашей компании, который будет представлять вашу точку зрения. Это не коммерческий звонок. Вы не пытаетесь получить заказ. Вместо этого вы пытаетесь уговорить руководителя высшего ранга финансировать реализацию нового подхода к волнующей проблеме и перенаправить на него средства, используемые на текущие затраты. Обычно лучшим человеком для проведения этого разговора является тот, которого вы привлекли к участию из целевого сегмента. И цель этой первой встречи – просто прийти к соглашению или как можно ближе подобраться к соглашению по поводу обязательства совместно исследовать реальность предложенного вами подхода.
