В общем и целом это во многом зависит от маркетинга, особенно если вы создали организацию, ориентированную на традиционные двухступенчатые продажи в сложившихся товарных категориях, переживающих стадию циклического роста. Но существует чудесный способ значительно увеличить шансы на успех. Он восходит к тому времени, когда вы изначально тестировали концепцию своего целостного предложения для создания комплексного решения, за месяцы до того, как были готовы действительно выйти с ним на рынок.
В то время вы попросили свою маркетинговую группу помочь определить, насколько непреодолимым был довод целевого потребителя в пользу покупки и насколько конкурентоспособным было ваше целостное предложение относительно старых решений. Причем вместо того, чтобы искать помощи у аналитиков (которые все равно не уделили бы внимание этому вопросу, потому что в настоящий момент рынок еще не сложился), маркетинговой группе было рекомендовано обратиться к тем самым 30–40 компаниям, которые теперь являются вашими целевыми клиентами. Так что на самом деле у вас уже есть исходная база контактов для работы.
Ясно, что ваша маркетинговая служба разговаривала по телефону с людьми не вашего ранга и задавала намного более простые вопросы для получения информации у как можно большего числа потребителей, чтобы помочь сформировать будущий релиз целостного предложения. При этом неизбежно собиралась секретная информация о конкретной целевой компании, что почти всегда гарантировало приглашение вернуться и представить целостное предложение, когда оно будет готово. В результате получить желаемое приглашение на встречу оказывалось не так проблематично, как могло показаться на первый взгляд, так как вы могли представить на рассмотрение конкретные наболевшие проблемы.
Весь этот подгон под потребителя
[51], безусловно, имеет свою цену, что возвращает нас к теме ценовой стратегии и ее роли в завоевании доли рынка во время переходного периода. Процесс ценообразования в своей основе является стоимостно – ориентированным и зависит от затрат на решение конкретной задачи. При этом доход потребителя зависит от снижения издержек и снижения риска благодаря встрече проблемы во всеоружии. Эта стоимость часто может быть на порядок больше, чем прямые затраты на предложение, и поэтому предоставление скидок, как правило, не требуется и не желательно.
Например, в настоящий момент Autodesk развивает рынок программного обеспечения 3D – моделирования для строительства зданий. Архитекторы использовали его многие годы, но компания сегодня ориентируется на организации – подрядчики и владельцев зданий. А само технологическое решение должно выявлять и предотвращать затягивающие сдачу проекта несостыковки между различными подсистемами и субподрядчиками, которые должны плотно взаимодействовать, чтобы создать комплексную структуру. В этом случае подсчитайте стоимость простоя крупного проекта строительства даже за один день. Сравните результат с той суммой, что вы могли бы потратить на приобретение программного обеспечения для предотвращения– подобного итога. Разрыв настолько огромен, что необходимость покупки становится очевидной при условии, что целостное предложение действительно делает то, что обещает поставщик. В этом случае ценообразование никогда не должно быть предметом спора.
С другой стороны, если вы обнаружите, что цена вашего предложения действительно стала существенным вопросом в переговорах, то это может свидетельствовать о следующих ошибках с вашей стороны:
1) вы разговариваете с кем‑то, кто не может перераспределить бюджет и поэтому должен «выжать» деньги из существующих лимитов;
2) приводите доводы, которые не столь убедительны, как вы думаете;
3) предлагаете целостное предложение, которое либо не заслуживает доверия, либо не подходит должным образом для решения данной проблемы.
Предоставление скидки – это плохой ответ на каждый из этих вопросов. Вместо этого сосредоточьте все свои мысли на установлении цены на целостное предложение, то есть на комплексных издержках целевого потребителя, включающих то, что заплачено вам, вашим партнерам и что потрачено изнутри для поиска полного решения на местах. Это будет действительно достойной ценовой стратегией, необходимой для создания силы вашей компании на рынке. Убедитесь, что получившаяся в итоге сумма согласуется со следующим:
1) способностью главного куратора проекта перераспределять бюджет (чтобы быть непреодолимым, цена целостного предложения должна быть значительно меньше суммы, которая тратится на текущую ликвидацию последствий);
2) общей стоимостью для клиента, включая время перерыва даже на инвестирование (потому что внутри любой организации всегда существует конкуренция за финансирование);
3) деловыми интересами других партнеров или союзников, которые должны содействовать целостному предложению (вы должны убедиться, что это сулит им деньги, иначе они не придут на вашу вечеринку);
4) системой материального поощрения для торговых агентов, ответственных за продажу целостного предложения (чтобы это стоило их затраченного времени, таланта и внимания, направленного на ваше предложение, а не на что‑либо другое в их сумке-).
Рассмотрим пример компании Documentum, которая провела внедрение компьютеризированной системы управления документооборотом в фармацевтической промышленности, первоначально сконцентрировав внимание на громоздком списке документов, подаваемых для получения лицензии на лекарство в Управление по контролю за продуктами и лекарствами, который в общей сложности способен превышать 500 тысяч страниц. Целевым клиентом был отдел по связям с правительством в каждом из 40 самых авторитетных фармацевтических компаний. Но у отдела не было бюджета в несколько миллионов долларов на общее решение. Поэтому компания Documentum должна была сделать свое дело вместо руководителей бизнес – направления, ответственных за доход от лекарств, находящихся в процессе разработки. Аргументы компании были просты. Доход от производства патентованных лекарств в среднем составляет 400 миллионов долларов в год (это был 1992 год), или около одного миллиона долларов в день. Сегодня, при ручном управлении документооборотом, необходимо примерно от полугода до года, чтобы собрать полностью проверенный Управлением по контролю за продуктами и лекарствами пакет документов. Это примерно 200–400 миллионов долларов в виде недополученных доходов. На наш взгляд, наша система способна сделать это за полтора месяца при стоимости от 2 до 3 миллионов долларов. Есть какие‑то вопросы?
Безусловно, вопросы были. Но предложенные преимущества были настолько убедительными, что цена редко становилась предметом спора до тех пор, пока бюджет финансировался приносящими доход лицами. Там, где возникало внезапное небольшое отклонение конъюнктуры в противоположную сторону, оно неизменно возникало из‑за того, что центр затрат
[52] – либо отдел взаимодействия с госструктурами, либо IT – организации – пытался финансировать проект без достаточной поддержки отрасли производства.
