Пример. Инициатива целевого рынка в Sybase в 2007–2010 годах
Летом 2007 года Джон Чен, генеральный директор компании Sybase, более или менее завершил свою миссию в качестве «стоимостного инвестора». Он вывел Sybase из состояния, близкого к умиранию, и вновь сделал компанией – разработчиком программного обеспечения стоимостью один миллиард долларов, с предсказуемым доходом и денежным потоком, более чем в два раза превышающим доходы. Одним словом, он великолепно завершил работу по управлению доходами в соотношении цены к доходу компании Sybase, но он не изменил по – настоящему надбавку к цене, применяемую к этим доходам. После этого он решил, что ему либо необходима новая задача, либо нужно уйти.
Он решил так преобразовать компанию, чтобы она представляла интерес не только с точки зрения краткосрочных инвестиций, но и с точки зрения вложений, ориентированных на будущий рост. В то время у компании были некоторые «скрытые» королевские регалии как в мобильных вычислениях, так и в аналитике данных, но ей не хватало силы компании для завоевания более крупной экосистемы, чтобы обрести солидность и вес. Когда Чену подсказали, что сила рынка могла бы увеличить силу компании, он признался, что считает Sybase в этом плане весьма далекой от идеала: у нее был потенциал выйти на рынок с инициативным предложением, но она не могла воспользоваться силой рынка в своих интересах.
Во второй половине 2007 года компания предприняла два ключевых подготовительных шага к изменению этой ситуации. Под руководством Раджа Натана, директора по маркетингу компании (привлеченного из инженерной отрасли!), организация маркетинга была реорганизована сверху донизу, согласуясь с шестью ключевыми должностями менеджера по продукции, менеджера по маркетингу продукции, менеджера по отраслевому маркетингу, менеджера по корпоративному маркетингу, менеджера по отраслевым решениям и менеджера по техническому маркетингу. В то же время она активировала эти шесть должностей, сосредоточившись на двух инициативах целевого рынка, одна из которых находилась в сфере мобильного банкинга, другая – в аналитике данных для агрегаторов данных.
К началу 2008 года, однако, кризис в финансовом секторе стал большей национальной проблемой, и команда аналитики данных перенаправила свои усилия на Уолл – стрит и проблему риска аналитических предсказаний в условиях автоматизированной, алгоритмизированной и непрозрачной торговой обстановки. Команда объединилась вокруг двух людей: эксперта в этой области Синана Баскана, который занимал место менеджера по отраслевым решениям, и Эрика Джонсона, своего Нью – Йоркского руководителя по региональным продажам, который выполнял функцию предприимчивого виртуального управляющего.
В течение 2008 года получилось следующее.
– Был сформирован Совет по финансовым услугам, включая прямое подчинение Чену отдела маркетинга, продаж, инженерного отдела и отдела мобильной службы обработки транзакций. Под председательством руководителя отдела продаж Стива Капелли, которому подчинялся Эрик Джонсон, этот совет вмешивался в инициативы целевого рынка, когда его потребности шли вразрез с обычной инерцией компании.
– Корпоративный маркетинг, возглавляемый Марком Уилсоном, переопределил приоритеты всего бюджета 2008 года, чтобы дать преимущество аналитике риска инициатив на целевом рынке, включая финансирование майского события на Нью – Йоркской фондовой бирже, где Алан Гринспен давал интервью на сцене в течение часа, обсуждая риски кризиса. Это событие само по себе помогло Sybase изменить свой статус на Уолл – стрит. Менеджеры по продажам смогли повторно разжечь заинтересованность в фирме и связаться с руководителями бизнес – направления в инвестиционных банках, которые имели право перераспределять бюджет для решения растущей проблемы. Если говорить более конкретно, это помогло выездной группе встретиться с более чем сотней главных директоров по управлению рисками в то время, когда подавляющая часть взаимоотношений компании Sybase с клиентами находилась в сфере информационных технологий.
– Тем временем отдел продаж, работая совместно с менеджерами по продукту и отделом маркетинга в штаб – квартире, разработал провокационную стратегию продаж в дополнение к рекомендательному маркетингу, проводимому корпоративно. Каждый менеджер по продажам проигрывал диалог с руководителем бизнес – направления (чья роль, в свою очередь, исполнялась руководителями высшего ранга Sybase), и все это в окружении, где каждый мог научиться на ошибках и успехах других.
– Совет по финансовым услугам, работая в тесном сотрудничестве с группой сбыта, отслеживал прогресс внедрения в каждую клиентскую фирму из 40 самых важных клиентов, встречаясь ежемесячно, чтобы сделать все возможное, чтобы сдвинуть с места застопорившееся развитие.
– Наконец, как отмечалось выше, проектная группа переконструировала критически важную часть технологии программирования– в целях ускорения получения важных функциональных возможностей целостного предложения, чтобы представить его на рынке загодя и чтобы оно не было похоронено в гуще пресловутых «следующих релизов».
Результатом всех этих усилий было то, что, несмотря на провал в финансовом секторе (или, возможно, благодаря ему), сегмент финансовых систем перерос оставшуюся часть компании Sybase в соотношении одиннадцать к одному! Это, в свою очередь, помогло увеличиться силе компании Sybase и дало время продолжить инвестирование в инициативы мобильного вычисления, очередь которых подходила через три – четыре квартала. Эти инвестиции, в свою очередь, принесли плоды в 2009 году в виде предложений для корпораций в области мобильных технологий, включая важное приложение для SAP, что позволило им вложить интеллектуальные ресурсы предприятия в такие продукты, как Blackberries и iPhone. Как следствие, SAP всерьез заинтересовалась Sybase, что вылилось в их слияние в 2010 году.
Каким же образом Чен достиг своей цели сделать компанию «инвестицией роста»? По сути, в течение двух самых трудных лет в недавней экономической истории он увеличил рыночную капитализацию
[53] Sybase с 2,2 миллиарда долларов с лета 2007 года до 3,6 миллиарда долларов до момента слияния с SAP. Это слияние пришлось на колоссальные 5,8 миллиарда долларов. Неплохо для трехлетней работы, особенно если учесть, что оценки стоимости в техническом секторе были глубоко разочаровывающими во время финансового спада 2008 года. И если вы посмотрите на спроектированный им стержень, на точку опоры этого стержня, на то, что восстановило силу компании Sybase и позволило ей сделать ключевые ходы в корпоративной мобильности, вы поймете, что это была инициатива силы рынка 2008 года.
Глава 5
Сила предложения: разрывая связывающие узы
До сих пор, говоря о второй космической скорости, мы представляли связь с прошлым в виде гравитационного поля, которое удерживает ракеты прикованными к родной планете. Именно так товарные категории и стратегические группы конкурентов и даже рыночные экосистемы действуют на компании, удерживая их на своих местах. Однако когда речь заходит о силе предложения, то тут история другая-.
