3) использование инновации в дифференциации для создания достаточной новой силы, чтобы достичь еще большего успеха в будущем.
Теперь, пожалуй, пора сделать перерыв на чай.
Инновационная продуктивность: переплавьте свои пятаки в слитки
Было время, когда те пятаки, что вы собирали перед паровым катком, действительно были долларами, и, возможно, еще раньше они были золотыми монетами и стоили затрачиваемых усилий. Теперь, однако, каждая сделка влечет за собой по отдельности крохотные, но в сумме «летальные» альтернативные затраты, каждая из которых достаточно отвлекает внимание, чтобы не давать вам переориентировать или демонтировать затратную инфраструктуру, необходимую для этого вида бизнеса. Вы знаете, что могли бы сделать лучше, но не можете найти на это время.
Что ж, теперь время пришло, и, согласно стратегии, которую мы изложили в главе, посвященной силе компании, вот что конкретно вы должны делать.
1. Обратите внимание на продукты «длинного хвоста», которые в совокупности способствовали, скажем, последним 10 % вашего регулярного дохода. Уберите эти продукты из своего основного канала поставок. Если это прямой канал продаж – просто сделайте эти продукты не комиссионными, не пригодными для плана продаж. Они могут быть все еще включены в заказ, но не в случае кредита для группы, ответственной за вывод продуктов на рынок. Если основной канал является каналом розничной торговли, уберите эти продукты с исходной торговой площадки и реализуйте их при помощи двухуровневой доставки товаров с реализацией заказов через Интернет. И совсем– прекратите поставлять их на рынок. Вы, безусловно, пока еще не закрываете клапан на эти продукты, но не даете им возможность тратить ценное время и пространство каналов, выходящих на рынки, которые очень важны для вашего общего успеха-.
2. Поручите управление всем этим длинным хвостом одному менеджеру оптимизации производства, у которого есть стимул извлечь ресурсы и остаточные денежные потоки из этих предложений, сведя к минимуму неудовлетворенность потребителей. Заберите кредитование на эти продукты у хостинговых организаций и не перечисляйте ресурсы, работающие на эти предложения. Это нанесет этим организациям убыток и не принесет прибыли. В то же время предоставьте право менеджеру, занимающемуся этим длинным хвостом, брать любые из этих ресурсов, если специалист чувствует, что это поможет довести финансовый поток до максимума. Но это должно быть целиком отдано на усмотрение менеджера «длинного хвоста», так как невозможно должным образом провести остаточную работу по формированию денежных потоков, если вы становитесь безопасной гаванью для осиротевших продуктов и оказавшихся в бедственном положении кадров.
3. Введите в действие межфункциональный процесс «конца жизни» под руководством того же менеджера оптимизации производства, который профессионально разберется с этой проблемой, пока она не стала разрушительной. Процесс должен сделать множество предупреждений и показать, что предложение находится в конце своего жизненного цикла. Торговые агенты, партнеры по каналу продаж и текущие потребители должны получить возможность последний раз укусить яблоко. В конце концов, их необходимо перенаправить на другие продукты для удовлетворения их будущих нужд или к партнеру, если вы сами не можете удовлетворить эти нужды.
Согласно этому плану бизнес – подразделения и другие организации P&L
[55] должны быть весьма заинтересованы в том, чтобы интегрировать– процесс «конца жизненного цикла» в свой оперативный план и производственную деятельность. Если им это не удается, они облагаются штрафом в силу того, что должны финансировать предложение, на которое не получают кредитов. Компания все еще может зарабатывать деньги на этом предложении, но бизнес – подразделения – нет. Если и это не привлечет их внимание, возможно, необходимо произвести изменение в управлении.
Единицы учета запасов – это самые простые измеряемые единицы подобной рационализации товарного ассортимента
[56], но в случае программного обеспечения и услуг есть специальные конфигурации, необычные постановления и условия, потерянные ответвления закона и тому подобное, которые вызывают те же проблемы. Ни одна из них не может быть эффективно решена в рамках отвечающих за них подразделений. Мало того что сеть взаимных обязательств слишком сильна, но еще и набор навыков по оптимизации слишком слаб. Поэтому решающее значение имеет организация системной оптимизации за пределами той организации, которую вы собираетесь оптимизировать.
Наконец, ставьте амбициозные цели в данном начинании. Мы действительно полагаем, что вы можете переплавить пятаки в слитки и что эти слитки могут стать устойчивыми корпоративными активами.
На этом действительно можно заработать. Поток пятаков бесконечен, и для них всегда где‑то есть рынок, хотя и не тот, к которому вы получите доступ посредством своих основных выходящих на рынок каналов.
Запомните только: не важно, что именно вы считаете своим контекстом, не важно, насколько он кажется вам ценным; он может оказаться чьим‑то чужим ядром.
База, которая лежит в основе плана инновационной продуктивности, – это «модель шести рычагов», преобразованная из более ранней версии, представленной в книге «Разберемся с Дарвином», глава 9. Позвольте привести ее здесь, чтобы вы могли видеть, как достигается нужный нам плавящий эффект.
Рис. 11. Шесть рычагов
Свободные ресурсы, вовлеченные в контекстные задачи
Как видите, шесть рычагов представляют системный подход к выжиманию ценности из любых групп продуктов или процессов. Когда вы централизуете длинный хвост – ожидайте шквала инноваций, поскольку предложения пытаются объединиться друг с другом, чтобы приобрести достаточную величину для выживания. Это часть усилия по превращению пятаков в слитки. Если предложения не объединяются, значит пора избавиться от обломков. В технологическом бизнесе всегда есть что‑то достойное повторного использования; ему просто необходимо найти пристанище, которое будет более устойчивым, чем текущее состояние осиротевшего про – дукта.
Допустим, эта работа сделана. Она окажется не так проста, но вам необходимо последовательно продвигаться вперед, если вы решили последовать этому подходу и вам необходимо заботиться о двух других типах инноваций параллельно, каждый из которых имеет еще более решающее значение для вашего будущего. Итак, вы развязали Гулливера, но вы не дали ему свободу.
Инновационная нейтрализация: специализируйтесь в большом
Инновационная нейтрализация – это энергия, которая приводит в движение основную часть вашего текущего бизнеса. Благодаря ей вы сохраняете хорошие отношения со своими потребителями, партнерами, поставщиками, даже вашими конкурентами. Ей не хватает блеска инновационной дифференциации, но в терминах чистой рентабельности инвестиций, с учетом рисков, сегодня это лучшие вложения, какие вы только можете сделать. Именно по этой причине основная масса ваших сотрудников тратит значительную часть своего времени на то, чтобы убедиться, что вы идете в ногу со временем.
