– И, наконец, если вы нечувствительны ни к преимуществам, ни к цене – вы находитесь в секторе пригодности, и вы бы хотели, чтобы это решение принял кто‑нибудь за вас. Мне на ум приходит химчистка.
Очевидно, что распределение инновационного бюджета равномерно по всем четырем секторам – плохая идея. Тем не менее так поступает большинство. Почему? Потому что если вы размажете арахисовое масло инноваций по всем ставкам, то всем достанется попробовать, и никто не будет вызывать вас на дуэль. Когда же дело дойдет до клиентов, никто, к сожалению, не позвонит – и точка.
Рис. 13. Ценностный порядок и чувствительность к цене/преимуществам
Лучший способ игры в эту модель – сделать ставки на ту пару секторов, которые лучше всего согласуются с вашим основным ценностным предложением. Ниже представлены клетки, в которых необходимо разместить свои ставки:
– Стратегии продуктового лидерства по своей природе ориентированы на чувствительных к преимуществам потребителей. Решайте, начинать ли с премиум – класса и расти в стоимости, или начинать со стоимости и расти к премиум – классу. Просто придерживайтесь правого сектора.
– Стратегии эксплуатационного превосходства по своей сути ориентированы на потребителей, чувствительных к цене. Начинаете ли вы с коммодитизации и растете в качестве или начинаете с качества и урезаете его для самой низкой цены, просто убедитесь, что вы направляете свой инновационный бюджет в два верхних сектора.
– Стратегии долгосрочных доверительных отношений с клиентами, наоборот, полностью касаются наценки и, следовательно, устанавливают связь с клиентами, которые не чувствительны к цене. Играете вы в игру премиум – класса или в игру сектора пригодности – решать вам, но это единственный случай, когда один сектор, как правило, не перерастает в другой. Так что в этом случае вам, возможно, следует придерживаться только одного из нижних секторов, чтобы получить лучшую отдачу от своих инвестиций.
Как бы вы ни расставили свои акценты, помните о двух правилах: не преследуйте и не извиняйтесь. Пусть вашим ориентиром будут предпочтения вашего целевого потребителя. Предпочтения ваших коллег – на втором месте.
Вот и все. Помните, что мы говорили о нейтрализации, а не о дифференциации. Эти правила помогут вам сохранить клиентов, гарантировав им, что деньги, которые вы на них тратите, идут именно на то, за что они сами заплатили бы. Они, однако, не помогут вам завоевать новых клиентов. Если вернуться к аналогии с Гулливером, то мы подняли его на ноги и произвели фурор в Лилипутии, но пока не вернули домой. Для этого нам понадобится более сильное ценностное предложение, которое может освободить наших целевых потребителей от преданности их текущим поставщикам и привлечь их на свою сторону в качестве ранних последователей. Одним словом, теперь нам нужна инновационная дифференциация.
Инновационная дифференциация. «Выйди за пределы еще один раз»
[57]О дифференциации нужно говорить с осторожностью. В результате любой проведенной вами инновации различия и так будут очевидны в какой‑то мере. Но мы говорим совсем не об этом. Чтобы достичь второй космической скорости, чтобы вернуть Гулливера из Лилипутии, нам необходимо то, что Энди Гроув называет 10–кратным эффектом.
Идея проста. Чтобы новое предложение изменило баланс сил в любой товарной категории, оно должно принести ценность, которая по некоторым показателям на порядок превышает текущие рыночные стандарты. На порядок. Как можно добиться этого с обычным бюджетом на продукт следующего поколения?
Ответ таков: необходимо распределить ресурсы крайне неравномерно. Если говорить на языке ядра и контекста, то вам предстоит учесть все аспекты своего нового предложения, кроме одного – контекста, и жестоко обрезать инвестирование этой «вселенной возможных трат», чтобы поставить все на одну, и только одну цифру в рулетке. Вы можете и не выиграть, но будете абсолютно уверены, что на вас обратят внимание.
Вот модель, которую мы используем, чтобы помочь руководящим командам вплотную заняться этой задачей.
Рис. 14. Создание неповторимого предложения
Модель ядро/контекст
Ядро – это все, что вносит непосредственный вклад в неповторимую дифференциацию обсуждаемого предложения. Контекст относится ко всем остальным свойствам и характеристикам. Очевидно, что подавляющая часть содержимого любого предложения – это контекст, а не ядро. Но это не та ситуация, когда размер имеет значение. Нужно совсем немного шафрана, чтобы превратить рис в паэлью, но все дело именно в шафране. Та же история с ядром. Вы должны делать все возможное, чтобы добавить в ядро лучшие ингредиенты, пожертвовав ради этого всем остальным.
Манипуляции с ядром и контекстом производятся не в вакууме. Существует еще один важный аспект уникального предложения: его общие показатели по сравнению с текущими нормами товарной категории. Нормами, в установлении которых поучаствовали конкуренты, разрекламировав свое ядро. Ключевое различие пролегает между теми, которые имеют решающее значение, и теми, которые представляют собой просто еще одну возможность.
Нормы, имеющие решающее значение, – это нормы, в которых вы не можете показать плохие результаты. Потому что это приведет к потере доверия к вашему предложению, откроет его для конкурентной атаки и преуменьшит его инновационные свойства. Так случилось с карманным компьютером Apple Newton, который был вполне инновационным для своего времени, но способность распознавания рукописного текста у него просто не работала. В то же время очень важно, чтобы работа против имеющих решающее значение норм была обеспечена ресурсами, как инновационная нейтрализация. Очень легко соблазниться зовом сирен, поющих «лучший в своем классе», особенно если ваш контекст – это чье‑то чужое ядро.
Существует приоритет секторов относительно друг друга. Вы никогда не должны жертвовать сектором 1 ради достижения целей любых других секторов, но после этого вы должны пожертвовать любым возможным элементом, чтобы гарантировать сектору 2 должную работу. Если после этого у вас остались ресурсы, вложите их в сектор 3. Сектор 4, если это возможно, отдайте на аутсорсинг.
Учитывая огромный приоритет ядра, очень важно с осторожностью выбирать критерий этого высокого уровня привилегий. Прежде всего убедитесь, что существуют потребители, которые ухватятся за предоставленный шанс получить что‑то в 10–кратном размере в задуманном вами направлении. Затем убедитесь, что 10–кратное улучшение, к которому вы стремитесь, стало возможным только благодаря использованию королевских регалий вашей компании, причем лучшего предложения нет ни у кого. Это важно, поскольку маловероятно, что вы сможете создать яркое отличие без помощи королевской регалии, а даже если сможете, то нет гарантии, что его не скопируют сразу же.
