Тодд Хьюлин столкнулся с сильно сегментированным ландшафтом исследований и разработок, в котором множество продуктов создавались независимо друг от друга. В результате у компании имелось около 17 тысяч наименований товаров и 100 миллионов долларов излишних запасов и запасных частей для потока доходов в размере одного миллиарда долларов. Тодд Хьюлин и его команда подготовили план для проведения инноваций в области продуктивности, нейтрализации и дифференциации параллельно, регулируя все три направления планом, ведущим к концепции корпоративной мобильности, организуя их вокруг инвестирования в общую архитектурную платформу, чтобы поддержать высокие характеристики средств захвата, перемещения и управления своей компании.
Этот план был ключом к продуктивности. Команда нанесла на карту все существующие продукты и внесла наименования в план, чтобы назначить время окончания их жизненного цикла. За два года необходимо было избавиться от 12 тысяч наименований продуктов. Потребители и партнеры получили множество предупреждений о прекращении поддержки продуктов, а также широкие возможности, чтобы сделать «последнюю покупку» до того, как та или иная товарная единица была ликвидирована. Отдел маркетинга и отдел продаж были вооружены картой и ценностными предложениями на новые продукты, так что могли помочь потребителям пережить эти перемены.
Тем временем технический прогресс вывел на сцену следующее поколение продуктов, оказавшихся на вершине новой технологической платформы. Это позволило вложить новые ресурсы в новые потребительские свойства товаров, а не в инфраструктуру. Например, в возможность сделать тот же мобильный компьютер похожим на пистолет, кирпич или большой органайзер, в зависимости от предпочтений клиента. Это позволило сделать клавиатуру (которая быстро выходит из строя) заменяемой, продлить время работы батареи до полной замены (очень дорогостоящая инженерная задача, которую, однако, необходимо было решить один раз и в дальнейшем использовать для всей продуктовой линии), выпустить множество разных устройств, каждое из которых могло бы использовать общую базу и аксессуары (вместо отдельных для каждого прибора), и обеспечить общий программный стек, чтобы потребители могли запускать свои приложения на любом устройстве, а не записывать их для каждого устройства– отдельно. Ни одно из этих потребительских свойств товаров не достигло второй космической скорости само по себе, но в качестве инициатив по нейтрализации они, безусловно, заставили потребительский двигатель увеличить число оборотов.
Критическим вектором дифференциации, который окончательно отделил новую продуктовую линию Symbol от всех ее конкурентов, стал 10–кратный запас прочности, который позволил эффективно решить главную проблему пользователей: ремонт. Во время испытаний новый продукт пережил не 200, а 2000 падений с высоты 90 см и стал первым устройством, способным выдержать падение с двух метров. Эта главная перемена в стандарте, вместе со всеми новыми потребительскими свойствами товаров, позволила одной новой продуктовой линии под названием MC-9000 заработать колоссальные 240 миллионов долларов за свой первый год – к тому времени эта сумма составляла более одной седьмой дохода компании.
Все это не могло бы случиться без инновации в той части бизнеса, которая напрямую контактирует с рынком. Здесь компания превратила свою системную концепцию в серию вертикальных рыночных инициатив, проводимых менеджерами по маркетингу, отвечавшими за долю дохода с каждого целевого рынка. Это помогло уделить основное внимание развитию и в то же время гарантировать, что у продавцов на местах есть ценностное предложение и соответствующий продукт.
Параллельно с этим менеджеры по качеству ввели в продуктовые линии, которые успели уже дорасти до целых систем по определению качества, градацию «хорошее – лучше – самое лучшее». В итоге образовалось множество вариантов лучше, которые конкурировали между собой, а вариантов хорошо или самое лучшее было одинаково мало. Если первая категория имеет ключевое значение для привлечения партнеров начального уровня, то последняя – для завоевания главных клиентов. Поэтому, как только был введен новый порядок, успех компании Symbol на обоих фронтах резко возрос.
В отделе продаж Тодд Эбботт переквалифицировал менеджеров, занимавшихся продажами продуктово – ориентированных решений для каждого отдельного клиента, в менеджеров по продажам платформенно – ориентированных решений, учитывающих потребности вертикального целевого рынка. Этот переход, как и следовало ожидать, был мучительным, так как было необходимо переориентировать или заменить большое число людей и большинство существующих отношений. В разгаре этого процесса, когда потребители жаловались, что их старые, проверенные временем индивидуальные решения подходили к концу жизненного цикла, Эбботту приходилось твердо гнуть свою линию, не позволяя даже самому большому клиенту влиять на продуктивность компании. Его послания к войскам было простым: продавайте то, что у вас есть сегодня, не только потому, что так лучше для Symbol, не только потому, что так лучше для будущего клиентов, но и потому, что это лучшее, что у нас есть. Прекратите тратить время, подбирая пятаки перед паровыми катками. Прекратите специализироваться на несущественном.
В итоге за три года объем продаж вырос с 1,1 до 1,5 миллиарда долларов, что позволило в 2006 году приобрести компанию Motorola за 3,9 миллиарда долларов. При этом рыночная капитализация составила 300 % по сравнению с моментом начала работы новой команды. Экономическое чудо было сотворено в пределах тех же товарных категорий и на тех же вертикальных рынках. Такова сила предложения. А мы переходим к следующей нашей теме – силе реализации.
Глава 6
Сила реализации. Проектирование великого побега
Стремление достичь второй космической скорости заставляет мобилизовать все силы для реализации всех возможностей. Компания должна не только продолжать эффективную деятельность в стабильных направлениях – она берется достичь доселе невиданной производительности в новых для себя областях, которые смогут обеспечить прорыв. Это требует максимального напряжения и не оставляет места неверным движениям или пустым усилиям.
Как вы можете определить: будет ваш следующий шаг правильным или нет? Обычно люди не обсуждают стратегию реализации абстракт – но – они просто пытаются мужественно идти вперед, вооружившись опытом и советами наиболее надежных консультантов. Все это необходимо, но не всегда достаточно.
Вдобавок к перечисленному потребуется провести анализ силы реализации отдельно от других факторов, рассчитать общую производительность и оценить потенциал для достижения второй космической скорости. Построение этой схемы начинается с противопоставления двух совершенно разных режимов работы: проекта и процесса.
– Проекты – это отдельные трудовые процессы, созданные для решения уникальных задач и выпуска уникального продукта. Они лежат в основе деятельности бизнес – модели сложных систем.
– Процессы – это стандартизированные трудовые процессы, созданные для решения повторяющихся задач и выпуска стандартного продукта. Они лежат в основе деятельности бизнес – модели масштабного обслуживания.
