Сила реализации рассчитывается в зависимости от того, что из этих двух моделей становится ядром, а что контекстом. В сфере банковских инвестиций, поиске новых лекарств, киноиндустрии и в спутниковой связи ядром становится проект. В гостиничном бизнесе, перевозках, производстве пищевых продуктов, розничных банках и интернет – торговле ядром становится процесс. Во всех случаях ценность должна быть получена и при помощи непрофильного режима, но он вторичен и часто отдается на аутсорсинг. Основное внимание и производственные мощности должны быть направлены туда, куда вы хотите вложить основную часть своего времени, таланта и внимания.
У каждого из этих двух режимов есть свои сильные и слабые стороны, каждый требует разного стиля руководства, и каждый поощряет разные формы организации. Это, как правило, хорошо понятные принципы, но мы рассмотрим их здесь, чтобы убедиться, что говорим на одном языке, поскольку дальше разговор пойдет о более сложных вещах.
Проекты, изобретатели и комплексные бригады
Проекты – изобретательский механизм, предпочтительный для сложно устроенных предприятий. Они обладают постоянной структурой, построенной вокруг фаз, этапов, результатов, обзоров и проверок, но они совершенно не связаны условиями, когда речь заходит о фактическом содержании. Говоря другими словами, проекты – это четкое понимание глаголов, но размытое понимание существительных. Такое положение вещей может сильно дезориентировать людей, которым необходимо опираться на существующие знания, но это необыкновенно стимулирует тех, кому этого не нужно.
Для руководства проектами лучше всего подходят изобретатели – люди, у которых есть концепция поиска и готовность следовать своим инстинктам, чтобы достичь цели. Они интуитивно понимают, каким должен быть успех, несмотря на то, что они его еще не видели. Представьте Стива Джобса и продукцию Apple. Представьте Уолта Диснея и Диснейленд. Представьте Марка Цукерберга и Facebook.
Конечный результат проекта должен быть достигнут, но каждый шаг к желаемому итогу является, по своей сути, ориентировочным. Путь к успеху проекта обычно не обходится без провалов, ранних и частых, но восстановление происходит очень быстро, люди учатся на своих ошибках и оперативно корректируют курс. Чтобы реагировать с необходимой быстротой, нужно организовать комплексную команду, работа которой завязана на руководителе, обладающем предпринимательской жилкой. При работе в этом режиме просто нет времени на совещания.
Итак, проекты, изобретатели и комплексные команды образуют один полюс в нашей схеме. Теперь рассмотрим другой полюс.
Процессы, оптимизаторы и иерархические организации
Процессы – это оптимизирующий механизм, созданный для производства повторяемых (в идеале идентичных) результатов. Они являются основой бизнес – модели массового обслуживания. Суть заключается в том, чтобы разбить работу на транзакции, найти и устранить неожиданную вариативность в операциях, чтобы исключить брак и переделки, повысить качество и снизить затраты.
Лучшие люди для управления процессами – оптимизаторы. Они испытывают ужас от неэффективности рабочего процесса и предвкушают возможность упорядочить его и устранить все неполадки. Эти люди по своей природе обладают аналитическим складом ума, терпеливы, скрупулезны, для них те или иные показатели являются направляющей силой. Представьте знаменитые производственные системы Deming и Toyota, компанию GE и ее приверженность Six Sigma, McDonald’s и ее гамбургеры, Amazon и ее расчет за один клик. Все эти компании достигли известности благодаря относительно устойчивым рабочим процессам, которые достаточно масштабны в достаточном объеме, чтобы окупить инвестиции в их оптимизацию.
Процессы лучше всего себя чувствуют в иерархических организациях с четкими структурами власти и контроля. Такие организации по своей природе консервативны, не спешат с переменами, стараясь убедиться, что перемены действительно к лучшему, и уберечься от неожиданных последствий. Это особенно важно для компаний, работа которых сильно склоняется в сторону контекста, где блестящее выполнение своей работы вознаграждается скудно, но сурово наказываются ошибки.
Перевод модели реализации на следующий уровень
Как бы ни было удобно разделение на проекты и процессы, его недостаточно для поддержания динамичной компании. Проблема в том, что ни один из режимов не может одновременно дать и необходимые инновации, и масштабность. При этом оба режима по своей природе слишком далеки друг от друга, чтобы работать сообща в одном направлении. Проекты высокоинновационны, но, по сути, неэффективны. Рынки готовы смириться с подобным видом растрат, когда продукт находится на устоявшемся этапе жизненного цикла или потребители весьма платежеспособны, но рано или поздно возникает необходимость экономии для запуска масштабного производства. И наоборот, хотя процессы обладают хорошей масштабностью, они накладывают слишком много ограничений на инновации, чтобы суметь достойно встретить конкурентный вызов продукта нового поколения (работа с которым еще не поддерживает стандартизированный подход).
Необходим рабочий режим, который был бы чем‑то средним между проектом и процессом. Мы решили называть его планом. Добавим его в нашу схему, чтобы отразить полный спектр возможностей и дугу силы реализации.
Рис. 15. Дуга модели производства
Как видите, в этой схеме план играет двойную роль. В модели сложных систем он обеспечивает операционную эффективность и состояние, в котором проекты могут быть стандартизированы и укрупнены. В модели массового обслуживания, наоборот, план обеспечивает инновационный момент, когда рабочие процессы, которые не готовы к транзакциональности, могут быть по крайней мере достаточно стандартизированы, чтобы начать этот процесс. Жирные дуги в каждом случае представляют переход к масштабности, пунктирные линии – переход к инновации.
Планы обладают своей собственной уникальной динамикой, которая отличает их как от проектов, так и от процессов.
Планы, развертыватели и линейно-функциональные организации
Планы предназначены для получения и использования опыта, накопленного специалистами в определенной области. В отличие от проектов, у участников этого режима реализации есть примеры, по которым можно понять, чего ожидать дальше. В отличие от процессов, в работе все еще достаточно новизны, необходимой для спонтанной переделки. Для сравнения представьте приготовление обеда из тех продуктов, что в этот день продаются на рынке, или проведение бухгалтерского аудита в глобальной корпорации, или установку системы SAP на промышленном предприятии.
Планы слишком ограничены, чтобы захватить воображение изобретателей и предпринимателей, которые всегда ищут возможность сделать что‑то новое. Но они как раз подходят для того типа менеджеров, которых мы называем развертывателями. Развертыватели любят объективно измеримые задачи, будь то получение квоты на новый бизнес, производство новой продукции в заданные сроки и строго в рамках выделенного бюджета или ввод новых решений, отвечающих ранее заданным потребительским критериям. Одним словом, они любят хорошо структурированные ситуации, где есть четкие критерии успеха, значительный риск и большое вознаграждение. Представьте Мэри Микер, руководящую новым интернет – IPO в банке Morgan Stanley, Стива Балмера, который руководит нейтрализацией конкурентов в Microsoft, или команду Intel, развернувшую новое производственное оборудование стоимостью два миллиарда долларов. Все это чрезвычайно сложные задачи, но их решения следуют по знакомым траекториям.
