Планы хорошо согласуются с линейно – функциональными организациями, где каждая дисциплина: продажи, маркетинг, проектирование и так далее – подчиняется своему руководителю. План позволяет членам этих разных линейных подразделений взаимодействовать в соответствии с общим планом, заранее предписанным образом. В то же время он дает им возможность отличаться в той сфере, которую они лучше знают, и работать над разными ситуациями в тандеме, намного эффективнее используя общие ресурсы.
Применение схемы в обычных условиях
Добавив планы, мы сделали структуру цельной, чтобы проанализировать силу реализации и увидеть, что необходимо для поддержания ее в обычных условиях. Например, в бизнес – модели сложных систем продуктово – ориентированные компании часто сомневаются, стоит ли придавать слишком большой вес профессиональным услугам, поскольку они хотят забрать разницу в цене себе. Это оправданно на масштабных рынках, где такой компонент, как услуги, относительно стандартизирован и функционирует в форме плана. Но это не имеет смысла, когда дело доходит до освоения нового рынка или развития новой категории. Здесь режим проекта – самое главное, и попытка идти в бой без козырной команды, представляющей вас при заключении договора на обслуживание, будет стоить вам места во главе стола, за которым принимаются ключевые проектные решения.
В модели массового обслуживания, скажем, для химического или фармацевтического производства, масштабность имеет основное значение и работа в малом пакетном режиме обычно является ошибкой. Но в биотехнологиях, где сами технологические процессы далеко не стандартизированы, где изобретатели все еще проводят исследования в лабораториях, главное – разработать план пилотной установки, чтобы расширить масштабность с сотен до тысяч и десятков тысяч литров или фунтов. Именно здесь технические риски вычитаются из инвестиций, и, будучи не в состоянии участвовать в этом режиме, компании вновь опускают себя до вторичного статуса, в конечном– счете до поставщика товаров, как только процесс становится полностью определен и лицензирован.
Во всех больших компаниях все эти три режима одновременно работают на каком‑либо уровне. У каждого из них свой характерный набор требований, и не все они совместимы между собой. Когда такая компания, как Adobe, берет на себя корпоративную ответственность за обеспечение менеджмента по привлечению клиентов к системам самообслуживания или, как Yahoo! проводит глобальную блиц – рекламу для запуска основных потребительских товаров, локальные команды должны эффективно работать в режиме проекта в пределах компании, которая использует эту форму работы как контекст. Когда Cisco покупает утилиту для веб – конференций на основе Webex или франшизу потребительских товаров Flip video или когда Akamai должна обеспечить услуги по доставке контента для малых предприятий, команды, отвечающие за процесс объемных операций, должны добиваться своей цели внутри компании сложных систем с ощущением некоторого дискомфорта.
Не существует волшебного решения этих проблем. Достаточно использовать схему, чтобы выявить недостаточность усилий, проявить бóльшую осторожность, чем было бы уместно при других обстоятельствах, и снизить амбиции до чего‑то значительно меньшего, чем «быть лучшим в своем классе».
Вот и все. Ничего из того, что мы рассмотрели до сих пор, по – настоящему не подготавливает организацию к выполнению задачи по достижению второй космической скорости. Нам необходимо сделать последнее дополнение к нашей дуге реализации.
Запускаем процесс достижения второй космической скорости
Чтобы завершить нашу схему, необходимо добавить четвертый и последний рабочий режим – программы.
Программы – это инъекции концентрированных усилий, предназначенных для изменения объекта, на который они направлены. Как проекты или планы, они ограничены четкими сроками и ориентированы на достижение единственной цели. Но, в отличие от них, они не приносят экономическую отдачу сами по себе. Скорее, они изменяют продуктивность деятельности, на которую направлены, и именно это изменение продуктивности создает прибыль. Представьте маркетинговые программы, ориентированные на повышение эффективности каналов продаж, или технические программы, призванные ускорить процесс усовершенствования продукта. Вы тратите деньги на действующие программы, но делаете это где‑то в другом месте.
Это оставляет открытым вопрос о том, приносят ли программы реальную ценность. В большинстве случаев программы влияют на ситуации только в течение того периода, пока они проводятся; как только они завершаются, объект, на который было направлено их воздействие, возвращается к прежнему состоянию. Тогда отдача заключается только в изменении результатов, достигнутых в течение жизни программы. Этого не всегда достаточно, чтобы оправдать инвестиции, поэтому программы зачастую низводятся до статуса второго яруса и проводятся в максимально сжатые сроки. Это просто пустая трата денег. Если это все, что вы хотите сделать, то лучше отдайте ваши программы на аутсорсинг.
Но отдачей от программы может быть и направление целевой аудитории к переломному моменту в их отношениях или поведении. Когда этот переломный момент достигнут, преодолевается инерция и наступает новое положение вещей, которое приносит постоянные доходы. Теперь у вас есть реальная отдача, которая никогда не иссякает.
Представьте Билла Уолша, который в 1980–х преобразовал профессиональную футбольную команду «2–14 San Francisco 49ers» во франшизу Суперкубка; Лу Герстнера, который на 90 градусов развернул компанию IBM в начале 1990–х; Гордона Бетьюна, который превратил компанию Continental Airlines «из гадкого утенка в прекрасного лебедя». Их программы давали результат не только в период их действия, но еще и создали устойчивое наследие. Затем положите на другую чашу весов попытки тех, кто боролся, но не смог привести свою компанию к переломному моменту: Джордж Фишер в Kodak, Карли Фиорина в HP, Джилл Барад в Mattel. Они потратили много средств на проведение перемен в своих организациях, но из‑за отсутствия результатов, которые могли бы привести к переломному моменту, их действия закончились неудачей.
Нужно уточнить, что это были примеры компаний высокого полета, и большинство программных средств компании расходуют на менее впечатляющие результаты. Но принцип остается тот же: полезные программы разворачивают ситуацию в вашу сторону. Если вы не можете достичь переломного момента, то вам, возможно, следует поискать другой режим работы.
В этом контексте мы можем теперь нанести финальные штрихи на нашу диаграмму силы реализации. Итак, программы играют роль катализатора в преобразовании рабочего процесса сложных систем от проекта к плану, а в сфере масштабного обслуживания – от плана к процессу.
Рис. 16. Катализирование второй космической скорости
