Сегодня Rackspace работает над своей следующей задачей: как масштабировать фанатичную поддержку клиентов на стадии за пределами одного миллиарда долларов прибыли. Для этого необходимо преобразовать какую‑то часть планов в процессы, тем самым высвободив время, талант и внимание, чтобы взяться за проблемы клиента на более новом и высоком уровне. В модели тесной связи с клиентом речь идет не об усилении эффекта масштабности, – это было ключевым моментом того плана, что Rackspace забраковала. Вместо этого речь идет об экономии опыта и знаний. Как любит говорить генеральный директор Нейпир, «мы идем на множество родео». Благодаря этим ресурсам откроются и новые рынки, и новые предложения, из которых можно извлечь выгоду и держать на почтительном расстоянии силы нейтрализации конкурентов, которые всегда стремятся наверстать любой успешный отрыв.
Заключение
В начале этой книги я выразил надежду на то, что идея освобождения будущего вашей компании от балласта прошлого найдет в вас отклик. Теперь, когда мы подошли к завершению, я надеюсь, что вы еще больше прониклись этой идеей. Чтобы закрепить результат, давайте рассмотрим один последний большой пример, который сведет вместе многочисленные уровни «Иерархии сил».
К концу 80–х годов прошлого века IBM, одна из самых влиятельных компаний, какую только видела сфера высоких технологий, «сбилась с пути», и в начале 90–х ее показатели оказались такими катастрофическими, что даже самые преданные сторонники сомневались в необходимости ее существования и призывали к ее ликвидации. Лу Герстнер и его команда решили стать провайдером комплексного решения в сфере информационных технологий для предприятий мирового масштаба. Именно этого, по их мнению, мир хотел от IBM. Последующие события доказали их правоту. Это было их ядром, основой, на которой они могли восстановить силу своей компании.
При выборе этой траектории они воспользовались несколькими королевскими регалиями IBM: ее давними отношениями с клиентами, опирающимися на первоначальное направление деятельности, связанное с мейнфреймами, свои глубокие возможности в сфере обслуживания и репутацию своего бренда для комплексной доставки. Команда вывела эти королевские регалии на новый уровень, переориентировав компанию на совершенно новый класс предложений. То есть они атаковали загнивающую силу реализации своего наследия и трансформировали ее, отдавая больше предпочтения услугам, чем продуктам, и программному обеспечению, чем аппаратным средствам, а затем удвоили ставку в обеих областях с приобретением главной– королевской регалии, включая Price Waterhouse Coopers в сфере услуг и Lotus Notes, Tivoli, Rational, Filenet в сфере программного обеспечения.
На уровне силы реализации они переместили руководителей с корпоративно – ориентированных на рыночно – ориентированные должности, которые требовали тесного сотрудничества с клиентами. Они позволяли своим сервис – центрам поддерживать продукцию конкурентов, а не только продукцию IBM, потому что этого хотели клиенты. Они использовали широкую систему поддержки ценового соглашения, чтобы помочь рассчитанным на бóльшую аудиторию продуктам конкурировать с лучшими в своем классе решениями. Одним словом, они склонили всю компанию к сервисно – ориентированному ядру. И они везде использовали производственную парадигму бизнес – модели сложных систем от проектов к плану, в итоге полностью отказавшись от таких направлений деятельности модели масштабного обслуживания, как принтеры (отделив Lexmark) и персональные компьютеры (продав Lenovo).
Ударив рынок в середине 1990–х, это резкое перепозиционирование застало компании HP и Sun врасплох, отбросив их назад. Это позволило IBM использовать основные возможности силы товарной категории для реконструкции совместимого с Интернетом бизнес – процесса, в то время как все думали, что это будет прерогатива Кремниевой долины. Но проектировщики до конца не понимали, что ядро IBM коренилось в неизменной страсти компании помочь клиентам извлечь реальную пользу из технологических инвестиций, тогда как их конкуренты просто хотели сбыть свою продукцию и двигаться дальше. Именно поэтому IBM была способна выиграть конкуренцию. Другими словами, их сервисно – ориентированная модель предложения побила козырем продуктово – ориентированный подход их конкурентов.
Что ж, если такая громоздкая и приводящая в уныние организация, как IBM, оказалась способна осуществить это путешествие в 90–х годах, очевидно, что такая активная и энергичная компания, как ваша, тоже сможет это сделать. Но это все еще оставляет открытым вопрос: как именно вам этого добиться?
Краткая инвентаризация инструментов
По моему подсчету, за последние пять глав я представил около тринадцати различных моделей и структур, расположенных внутри того или иного уровня «Иерархии сил». Это слишком много, чтобы усвоить за время чтения относительно короткой книги. Поэтому давайте просто остановимся здесь на миг и проведем краткую «инвентаризацию» всего набора инструментов, напомнив себе, для чего каждый из них предназначен.
Сила товарной категории
– Жизненный цикл товарной категории описывает ожидаемые результаты роста товарных категорий в целом. Когда руководители применяют эту структуру к своим портфелям, на поверхность часто выходят серьезные разногласия. Но как только они разрешены, результат обеспечивает прочную общую платформу для создания портфеля компромиссных решений.
– Матрица роста/ценности демонстрирует портфель компании с позиции двух самых важных атрибутов: вклада в текущие доходы и потенциала будущего роста. Размещение предложения в одном из секторов создает четкий и действенный набор приоритетов.
– Модель трех уровней определяет три отдельные инвестиционные категории, каждая из которых требует отдельного набора параметров успеха и выделяет уровень 2 как самую важную задачу управления. Это приводит к созданию высоко нормативного плана, чтобы справиться с этой задачей.
Сила компании
– Модель конкурентного отличия устанавливает эталонного конкурента для данной компании, определяет неповторимое предложение в качестве целевой возможности и выявляет инновационные инвестиции, необходимые для осуществления целевого распределения ресурсов. Это один из самых важных инструментов в наборе для того, чтобы объяснить стратегию достижения второй космической скорости акционерам вашего предприятия.
– Модель двух бизнес – архитектур, наряду с идеей о трех ярусах конкуренции на любом рынке, помогает ограничить вселенную потенциальных конкурентов до существенной эталонной группы. Это очень важно для последующей фокусировки на стратегии конкурентного отрыва.
– Королевские регалии – это метафора, используемая для определения уникальных средств, которые могут создать и поддерживать конкурентный отрыв. Это энергетические источники, которые подпитывают топливом траекторию второй космической скорости.
Сила рынка
– Структура рыночной стратегии из девяти пунктов – это план по созданию силы рынка при помощи движения целевого общества к переломному моменту, после которого ваша компания получает признание в качестве предпочитаемого поставщика. Эта серия действий настолько же критична для бизнеса, как правильный ход в игре для профессиональной футбольной команды.
