– Используйте модель трех уровней для разработки плана будущего компании на пять – десять лет, основанного на последовательности сценариев внедрения и распространения вашей «взрывной» технологии, последовательности, в которой выбранная вами возможность уровня 2 имеет решающее значение для раннего развития.
– Используйте эту концепцию для определения соответствующей группы эталонных конкурентов, от которых вы должны будете оторваться, используя ваше неповторимое предложение уровня– 2.
– Создайте план всех трех уровней, стараясь позиционировать предложение уровня 2 в качестве пионера грядущих более великих перемен. Используйте этот план в общении с акционерами, чтобы помочь им представить будущее, к которому вы их ведете.
Весь смысл преобразования концепции состоит в том, чтобы переориентировать вселенную акционеров в свете нарушения их текущего положения. Это акт интеллектуального лидерства, посредством которого вы ожидаете выиграть доверие и поддержку акционеров. Это особенно важное сообщение для ваших работников. Их рабочие места, гарантия их занятости, сам их заработок находится под угрозой скорого разрушения, и их естественной реакцией будет избежать такого поворота событий. Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы предельно четко изложить концепцию будущего и помочь людям отказаться от старого и привычного, сделав прыжок в неизвестное. И тогда ваша задача как менеджера – гарантировать, что будущее, которое вы так уверенно изобразили, станет реальностью.
Усовершенствование стратегии
Классический повод изменить стратегию – это ситуация, когда вы находитесь на рынке, который можно выиграть с возможностями хорошего роста, но вы не выигрываете, или по крайней мере не выигрываете достаточно. При подобных обстоятельствах вы должны поговорить друг с другом и очень четко понять, в том ли дело, что у вас хорошая стратегия и она просто не выполняется должным образом, или дело в том, что при текущем подходе вкладывается слишком много средств в неправильное направление. Если предположить, что дело в последнем варианте, то вот как вы могли бы поступить.
– Проигнорируйте верхний и нижний уровни «Иерархии сил» и сосредоточьтесь на средних трех. Вы занимаетесь правильной товарной категорией, и мы согласились, что это не проблема реализации.
– Направьте особое внимание на конкурентную динамику на вашем рынке, уделив время каждому из конкурентов, чтобы понять, как они себя позиционируют. Забудьте сейчас о тех направлениях деятельности, в которых действительно сильны ваши конкуренты. Вы не можете позволить себе быть «я тоже» на этой стадии игры.
– С помощью этого анализа наряду с оценкой своих собственных королевских регалий определите вектор инновационной дифференциации, который окончательно отделит вас от вашей стратегической группы конкурентов.
– Опишите неповторимое предложение, которое принесет горшочек с золотом в конце этой инновационной радуги. Убедитесь, что оно достаточно убедительно, чтобы оправдать стратегические затраты, которые вы собираетесь сделать.
– Используйте модель ядро/контекст, чтобы выделить набор функциональных возможностей этого предложения в плане дифференциации и нейтрализации. Везде, где возможно, делайте все, что можете, чтобы обеспечить снабжение элементов ядра.
– Используйте схему рыночного развития из девяти пунктов для выявления ключевых партнеров и союзников, которых вам необходимо завоевать с первого запуска этой стратегии. Введите их в курс вашей стратегии на достаточно раннем этапе, чтобы убедиться, что они являются подходящими для вас партнерами и что они присоединятся к вашему плану.
– Безжалостно применяйте модель шести рычагов к контексту в целом и к длинному хвосту существующих предложений в частности, чтобы убедиться, что организация в целом концентрирует свои лучшие силы на новой стратегии.
Стратегические преобразования целиком касаются преодоления инерционного сопротивления старого образа действия. Как таковые они требуют в первую очередь лидерства, чтобы разорвать связи с прошлым и задать направление на будущее, а затем менеджмента, чтобы проводить асимметричное распределение ресурсов и переводить стратегические идеи в режим работы и реализацию предложений.
Заключительное слово
Мы вернулись к исходной точке этой книги – роли структур и целей. Последняя часть головоломки – как включить их в общую последовательность стратегического планирования. Мы используем ту, что была изложена во вступительной главе этой книги.
1. В начале процесса стратегического планирования возьмите на себя обязательство взглянуть свежим взглядом на свое предприятие-. В частности, задайте вопрос чего мир действительно от нас хочет? Другими словами, какие возможности позволят нам сотрудничать с людьми, которые заинтересованы в нашем успехе и в успехе которых заинтересованы мы.
2. Держа этот вопрос в голове, организуйте свой подход к планированию усилий, которые касаются:
1) ясного изложения концепции будущего, поддержать которую захотят другие;
2) разработки стратегии, согласующейся с этой концепцией и позиционирующей вас как лидера на рынках, которые вы хотите захватить;
3) такого финансирования вашей реализации, чтобы она могла достичь ваших высочайших стремлений и принести лучшие экономические результаты.
3. В частности, в отношении концепции используйте структуры, касающиеся силы товарной категории, силы компании и силы рынка, чтобы выработать общую концепцию того, что происходит в мире и как это относится к вашему бизнесу.
4. В отношении стратегии спуститесь на уровень ниже в «Иерархии» и используйте структуры, имеющие отношение к силе компании, силе рынка и силе предложения, чтобы разработать план устойчивого конкурентного преимущества на целевых рынках относительно компаний, которые также стремятся попасть на эти рынки.
5. И наконец, в отношении реализации опуститесь к самому основанию модели и используйте структуры, касающиеся силы рынка, силы предложения и силы реализации, чтобы создать производственный план, который изменит ваше распределение ресурсов таким образом, что ваши прямые конкуренты либо не смогут, либо не захотят с вами тягаться.
Таким образом, необходимы все три отдельных подхода для составления стратегического плана, каждый из которых приближает вас к настоящему, в то же время позволяя видеть долгосрочную перспективу. Во всех случаях необходимо создать общую систему ценностей, на основании которой решительные и умные личности смогут полностью выразить свою точку зрения на данную проблему. Желаемый конечный результат – общее согласие этих людей в тех ключевых моментах, которые позволят вам наилучшим образом распределить ресурсы не только в теории, но и на практике.
Это, по сути, совместная концепция управления. В самом деле, если бы я должен был указать на наиболее впечатляющее изменение, которое видел за время своей карьеры в качестве бизнес – консультанта, то это была бы модернизация мировой экономики из вселенной вертикально интегрированных корпораций, находящихся в ведении управляющих систем менеджмента, во вселенную узкоспециализированных и отдельно стоящих предприятий, которые взаимодействуют для создания глобальной цепи стоимости. В этой новой среде изменения происходят гораздо быстрее, чем когда‑либо до этого, потому что целое больше не может удержать часть. И это значит, что рыночные переходы и технологические прорывы происходят намного чаще. Это также означает, что ответы на эти изменения должны обсуждаться среди большого числа заинтересованных, но абсолютно независимых групп. Еще никогда прежде сотрудничество не ценилось настолько высоко.
