И хотя эта проблема очень распространена, путь к исправлению ситуации ясен: уделите как можно больше времени, таланта и внимания тому, что находится за пределами вашей компании, будь то ваши потребители, партнеры, конкуренты, технологические новинки или изменения рынка. Найдите в этих внешних силах то, что поведет компанию вперед, а затем обратитесь к задаче менеджмента, чтобы аккуратно привести компанию к намеченной цели. Лидерство заключается в том, чтобы работать ради высшей цели, а менеджмент– в том, чтобы убедиться в должном вознаграждении всех затраченных усилий. И то и другое необходимо. Просто вы не должны в первую очередь сосредоточиваться на вознаграждении.
Рыночная сила
Рыночная сила – это сила компании в границах отдельного рыночного сегмента. Каждый из сегментов можно определить как совокупность потребителей со сходными потребностями, которые прямо или косвенно опираются на мнение друг друга, когда принимают решение о покупке. Рыночная сила компании измеряется репутацией компании, сложившейся у сообщества покупателей, которая передается от потребителя к потребителю, когда они напрямую обмениваются мнениями друг с другом (word‑of‑mouth), и подтверждается долей рынка, которую занимает компания.
Рыночная сила компании крайне важна в двух разных типах ситуаций. Во – первых, когда рынки меняются. В такое время значительная часть потребительского бюджета свободно уходит из мест своего традиционного скопления, а компании в пустеющих сегментах пытаются смириться с подобными разрушительными переменами. Рыночные сегменты в этом состоянии тяготеют к возвращению в стабильное состояние, но произойдет это не ранее чем в сегменте начнут доминировать ряд новых решений от ряда победивших в новых условиях поставщиков. Сфокусированные на сегменте инициативы и усилия компании во время переходного периода могут ускорить этот процесс и сделать компанию лидером сегмента с устойчивой рыночной силой, значительной выручкой и высокой прибылью.
Другая ситуация, когда рыночная сила может привести к положительным переменам, складывается, если компании сами сдают свои позиции либо их обгоняют конкуренты. Оказавшись на втором уровне и рискуя опуститься еще ниже, эти компании могут сосредоточить все свои силы и возможности партнеров на захвате новой позиции лидера в меняющемся сегменте, позиционируя себя как лидера новой рыночной ниши. Опять же, и в этом случае положение компании, при котором она продолжает создавать ценность для акционеров, всецело зависит от возможности стать бесспорным лидером в сегменте (пусть и в новом).
Сила компании на рынке, как и политическая власть в тактике предвыборной борьбы, – это игра по захвату территории – большой или малой. Да, экосистема предпочитает организовываться вокруг упрочившегося лидера, который стоит во главе установленного мирового порядка. Сила компании часто устанавливает глобальную «Иерархию сил», но отдельные рыночные сегменты (нишевые сегменты) нередко отдают свои голоса за других кандидатов. Лидеры нишевого рыночного сегмента часто воспринимаются инвесторами как наиболее безопасное приобретение и поэтому могут иметь устойчивые конкурентные преимущества над остальными производителями, включая глобальных лидеров всей товарной категории, обладающих гораздо большей долей рынка. Именно поэтому решения для управления базами данных Sybase доминирует на Уолл – стрит – в то время как на всем мировом рынке программного обеспечения для систем управления базами данных лидирует компания Oracle. Cisco является мировым лидером рынка в маршрутизации и коммутации, а Juniper первенствует в сегменте телекоммуникаций. И хотя SAP захватила мировую категорию автоматизированных систем управления внутренними процессами компании (ERP), гораздо меньшая по размеру компания Lawson Software смогла занять первую позицию в сфере здравоохранения в США.
Эти локальные победы могут быть очень прибыльными сами по себе, а заодно содействовать более широкой кампании по продвижению компании на новый уровень. Однако, как и в случае с президентскими выборами, второе место в рыночной нише мало что значит. Урок здесь прост: сфокусируйтесь. Любой может стать большой рыбой, если займет подобающий своим размерам пруд и затем сделает клиентам уникальное ценностное предложение, которое не смогут воспроизвести конкуренты.
При реализации стратегии направления всех усилий компании на какой‑либо рыночный сегмент возникает ряд вопросов, представляющих определенный вызов для руководителей.
– Является ли сегмент рынка достаточно большим, чтобы иметь значение для бизнеса, и в то же время достаточно маленьким, чтобы компания смогла одержать на нем решительную победу? Это один из главных вопросов продвижения кандидата в президенты. Он означает, что нам необходимо создать карту рынка – как карта красных штатов и синих штатов на выборах, обязательно отметив «колеблющиеся» штаты
[4].
– Являются ли наши усилия, направленные на этот рынок, достаточно сфокусированными и интенсивными, чтобы получить решающую рыночную силу на нем? Это ведет к последующим вопросам, таким как «в состоянии ли мы сделать эти усилия?» и обратному ему «а можем ли мы себе позволить их не делать (исходя из наших целей)?».
– Достаточно ли быстро мы выиграем? Обычно ответ – нет, и это ставит следующий вопрос: что мы можем сделать, чтобы ускорить развитие нашей компании?
– Делаем ли мы рынок достаточно прибыльным для наших парт – неров, чтобы они могли активно участвовать в формировании нашего «итогового» предложения? В существующей сегодня системе разделения труда поддержка партнерской экосистемы критически важна для обретения и поддержания конкурентного– преимущества, но немногие компании уделяют достаточно внимания финансовому здоровью своих партнеров.
– Захватываем ли мы премиальный ценовой сегмент, соответствующий нашему уникальному ценностному предложению? Захват рынка и получение рыночной силы – дорогое удовольствие, поэтому в итоге мы должны суметь генерировать доходы выше среднего, чтобы компенсировать затраченные усилия.
– Видим ли мы четкую перспективу нашего роста в смежных рыночных сегментах? Для компаний мирового масштаба одна – единственная рыночная ниша не принесет ощутимой прибыли. Но та, которая, как первая кегля в боулинге, сносящая все остальные – дополнительные сегменты в нашем случае, – способна изменить расстановку сил.
Мы снова видим, что результат зависит от готовности распределять ресурсы крайне неравномерно, отказываясь от малых кратко – срочных доходов ради более крупных среднесрочных прибылей. Отсутствие сиюминутной прибыли не столько тяжело для укрепления сильных позиций компании на рынке, сколько требует внутренней решимости от нас и наших инвесторов вложить деньги в подобный проект. Чтобы сделать это, руководство и инвесторы должны сойтись на том, что каждый доллар прибыли от целевого сегмента гораздо более ценен, чем полученный где‑либо еще в мире.
