То же давление, с которым столкнулся наш стартап, влияет и на уже существующие компании. Но на них действуют и другие силы. Цикл разработки большинства продуктов — от одного до двух лет. Чтобы создавать новую модель каждый год, процесс проектирования новой модели нужно начинать еще до того, как предыдущую модель покажут клиентам. Кроме того, редко когда у фирмы есть механизмы сбора фидбэка в области UX. Раньше между дизайнерами и пользователями существовала тесная связь. Сегодня их разделяют барьеры. Некоторые компании запрещают дизайнерам работать с клиентами. Странное и бессмысленное ограничение. Зачем они это делают? Отчасти для предотвращения утечек новых разработок к конкурентам, но отчасти и потому, что клиенты могут перестать покупать нынешние продукты компании, если узнают, что скоро выйдет новый, более продвинутый продукт. Но даже там, где таких ограничений нет, взаимодействие осложняется из-за сложного устройства крупной организации, а также из-за постоянного давления, которое дизайнер испытывает в связи с тем, что ему нужно вовремя выпустить продукт. Помните закон Нормана из главы 6? В тот самый день, когда начинается процесс разработки продукта, вы уже отстаете от графика и не укладываетесь в бюджет.
«Улучшизм»: смертельный соблазн
В каждом успешном продукте скрывается носитель коварной болезни под названием «улучшизм», основным симптомом которой является «ползучий улучшизм». Болезнь, по-видимому, была впервые идентифицирована и названа в 1976 году, но ее история, вероятно, восходит к самым ранним технологиям, похороненным где-то далеко в прошедших тысячелетиях, еще до начала времен. Эта болезнь кажется неизбежной, и лекарства от нее еще не придумали. Позвольте объяснить.
Предположим, мы следуем всем принципам этой книги и создаем замечательный, ориентированный на человека продукт. Он подчиняется всем принципам хорошего дизайна, помогает людям решить их проблемы и удовлетворяет некоторые важные потребности. Продукт привлекателен и прост в использовании и понимании. Предположим, что продукт успешен: многие люди покупают его и советуют своим друзьям. Что здесь может быть не так?
Проблема в том, что после того, как продукт какое-то время пробыл на рынке, неизбежно появляется ряд факторов, подталкивающих компанию к тому, чтобы добавить новые функции, — к «ползучему улучшизму». Вот эти факторы:
• Существующие потребители любят продукт, но хотят, чтобы у него было больше возможностей, больше функций, большая мощность.
• Конкурирующая компания добавляет новые функции к своим продуктам, чтобы они соответствовали существующему предложению и даже опередили продукты конкурентов. Так возникает давление конкуренции.
• Клиенты довольны, но продажи снижаются, потому что рынок перенасыщен: продукт уже купили все кто хотел. Самое время добавить новые функции, чтобы люди захотели приобрести новую модель.
«Улучшизм» очень заразен. Новые продукты всегда сложнее, мощнее и отличаются по размеру от первого выпуска продукта. Вы можете наблюдать, как это происходит с музыкальными плеерами, мобильными телефонами и компьютерами и особенно — со смартфонами и планшетами. Портативные устройства становятся все меньше и меньше, несмотря на добавление все большего количества функций (из-за чего ими становится все труднее управлять). Некоторые продукты, такие как автомобили, холодильники, телевизоры и кухонные плиты, тоже становятся все сложнее с каждым разом — все больше и мощнее.
Но независимо от того, как меняется размер продукта, каждый новый выпуск неизменно имеет больше возможностей, чем предыдущий. «Улучшизм» — коварное заболевание, его трудно искоренить, и от него невозможно привиться. Давление рынка с легкостью заставляет нас добавлять к продукту новые характеристики, но у компаний обычно нет никакой причины (как и бюджета), чтобы избавить продукт от старых, никому не нужных функций.
Как понять, что вы столкнулись с этой болезнью? Ее основное проявление — «ползучий улучшизм». Хотите пример? Посмотрите на рис. 7.1. На нем вы увидите изменения, которые произошли с простым мотоциклом Lego с момента моей первой встречи с ним (когда я работал над первым изданием этой книги). Оригинальный мотоцикл (рис. 7.1 А) имел только пятнадцать компонентов и мог быть собран вообще без каких-либо инструкций: у него было достаточно ограничений, чтобы каждая деталь имела уникальное расположение и ориентацию. Но теперь, как показано на рис. 7.1 Б, тот же мотоцикл стал слишком навороченным, в нем теперь двадцать девять элементов. Мне уже нужна инструкция.
Рис. 7.1. «Улучшизм» поражает Lego (Фото автора.)
На фото — мотоцикл Lego, который можно было купить в 1988 году, когда я использовал его в первом издании этой книги (слева), рядом с версией 2013 года (справа). Старая версия имела всего пятнадцать элементов. Не нужно было никакой инструкции, чтобы его собрать. На коробке новой версии — гордая надпись «29 частей». Оригинальную версию я мог собрать без инструкций. На рис. Б показано, как далеко я продвинулся с новой версией, прежде чем сдался и мне пришлось взять инструкцию. Почему в Lego решили, что нужно изменить мотоцикл? Возможно, потому, что «улучшизм» поразил и настоящие полицейские мотоциклы, увеличив их размеры и усложнив конструкцию, и в Lego почувствовали, что их игрушка должна соответствовать реальному миру.
«Ползучий улучшизм» — это тенденция увеличивать количество свойств продукта, часто расширяя его свыше всяких разумных пределов. Когда по прошествии длительного времени и после добавления всех этих разнообразных функций вы сталкиваетесь с продуктом, его уже невозможно использовать и в нем очень сложно разобраться.
В своей книге «Уйти из толпы»
[62] профессор Гарварда Янгми Мун отмечает, что именно попытка соответствовать конкурентам делает все продукты одинаковыми
[63]. Когда компании пытаются увеличить продажи, сопоставляя каждую особенность продукта своих конкурентов со своим продуктом, они в конечном счете вредят себе. Ведь когда продукты двух компаний полностью совпадут, у клиента больше не будет никаких причин предпочитать один другому. Это дизайн, ориентированный на конкуренцию. К сожалению, многие компании нацелены на то, чтобы скопировать список функций продукта конкурентов. Даже если первые версии продукта хорошо сделаны, ориентированы на человека и сосредоточены на реальных потребностях, редкая организация довольна тем, что хороший продукт долгое время остается неизменным.
