Проблема связана не с собраниями как таковыми, а с тем, как происходит управление ими.
Даже если дискуссия идет в позитивном ключе, плохо управляемые собрания напоминают мозговой штурм (причем часто зациклившийся на чем-то одном). Если тональность обсуждения будет нейтральна, собрания станут похожи на обмен новой информацией, а избыток негативной энергии превратит их в клубок жалоб одних участников на других. И хотя, возможно, для каждого из этих типов собраний есть свое время, они оказываются совершенно неподходящим инструментом, когда стоит цель разработать план или обсудить какую-либо важную инициативу.
Плохо управляемые собрания чаще всего оказываются результатом отсутствия подготовки у вовлеченных в общение сторон. Критически важные и сложные вопросы требуют изучения, исследований и тестирования перед принятием окончательного решения. Слишком часто люди собираются, не сделав домашнего задания, и теряют время в догадках и обмене мнениями. В глубине души они знают, что принятие решения без адекватной информации может оказаться рискованным (и это действительно так), потому собрание в конечном итоге оказывается безрезультатным и стороны договариваются встретиться еще раз, когда-нибудь в будущем. Но если участники не подготовятся, то следующее собрание гарантированно станет повторением предыдущего.
Проведение собраний требует дисциплины – участники должны определить ясную цель мероприятия и далее придерживаться ее, а кроме того, присутствовать должны только те люди, у которых есть веские причины на это, одного лишь желания поговорить недостаточно. Собственно, причина, почему кого-то приглашают на собрание, есть всего одна: этот человек реально может внести свой вклад.
В компаниях, где принято уважать время, сотрудники имеют настоящую аллергию на невнятные собрания, которые не завершаются конкретными действиями. Люди хотят, чтобы эти мероприятия были по крайней мере так же плодотворны, как время, которое они проводят, работая за своими столами. Самое главное – иметь правильное число идеально организованных собраний, где присутствуют действительно нужные участники. И вот несколько вещей, на которые вам стоит обратить внимание, если вы хотите сделать собрания продуктивными. Можете считать это лекарством для людей с аллергией на такого рода мероприятия.
Координация
Ничто в организации не будет работать хорошо, если нет единой точки контроля. Это справедливо и в отношении собраний. Для того чтобы споры не вышли из-под контроля и время не было потрачено даром, необходим рефери, способный остановить дискуссию. На хорошо управляемом собрании всегда присутствует человек, контролирующий ход споров, ответственно следящий за тем, чтобы группа пришла к какому-либо решению, и документирующий это решение.
Координация собрания требует силы. Порой приходится одновременно останавливать одних людей и стимулировать к разговору других. Иногда нужно принимать решения, невзирая на возражения кого-то из участников. Но, прежде всего, координация требует следования в ходе собрания определенному процессу. Роль координатора следует поручить одному конкретному человеку, и старший по положению в корпоративной иерархии участник собрания должен делегировать ему определенные полномочия.
Я видел много примеров, когда хорошая координация приводила к решению, основанному на консенсусе, но такое происходит не всегда. Порой, когда обсуждение заходит в тупик, руководитель подразделения должен вмешаться и навязать команде решение. В случае отсутствия такого лидера или если он не может или не хочет делать то, что от него требуется, споры, скорее всего, не закончатся ничем. В ситуациях, когда нужно принимать взвешенные и непростые решения, никто не может заменить достаточно смелых руководителей.
Споры
В спорах нет ничего плохого. Напротив, люди, заботящиеся о компании, должны иметь возможность выразить свою точку зрения. Иногда такое выражение приобретает форму оживленной дискуссии, и это вызывает у некоторых людей дискомфорт. Подобную ситуацию следует считать вполне нормальной, до тех пор пока спор остается в профессиональных и безличностных рамках и пока участники сосредоточены на текущей проблеме. Чем серьезнее решение, тем больше времени нужно потратить на обсуждение всех аргументов. У членов команды должна быть возможность попытаться убедить друг друга. Именно в ходе таких дискуссий, когда участники что-то отдают и что-то получают взамен, и рождаются новые идеи и подходы. Руководители, подавляющие споры и разводящие стороны по углам ринга, рано или поздно обнаруживают, что споры возникли вновь – возможно, в иной форме. Иногда оказывается, что необходимо провести дополнительное собрание – но лишь потому, что обсуждаемый вопрос не получил достойного разрешения на текущем.
Некоторые участники будут молчать в ходе обсуждения, даже если они с кем-то не согласны. Они озвучат свои мнения позже. Зачастую это происходит в малопродуктивных формах – например, такие люди пытаются сорвать принятие решения или каким-либо еще образом начинают манипулировать процессом. Подобные действия токсичны для бизнеса, и лидер не должен их позволять. Если ему кажется, что кто-то из участников не согласен с тем, как развивается обсуждение, или с решением, к которому пришла команда, однако не подает вида, лидер должен сделать все возможное, чтобы разговорить этого человека и побудить его озвучить свое мнение перед остальными. Чтобы распознать такого молчуна, нужна чуткость, а еще сила – чтобы противостоять его апатии.
Документирование
Как я уже говорил, если в мире бизнеса что-то не записано на бумаге, это нельзя считать реальным. Иными словами, если вы не задокументируете то, о чем говорилось на собрании, можете быть уверенным, что тема, по которой уже приняли решение, вновь окажется поднятой на следующей встрече и стороны начнут приводить друг другу те же доводы, что и раньше. Отказываясь от фиксации решения, вы предоставляете людям, чьи идеи оказались непопулярными, возможность вновь открыть обсуждение.
Записывая результаты собрания, не забудьте изложить суть самого решения, причины его принятия, а также укажите лицо, ответственное за его исполнение, и срок, к которому все должно быть сделано. Отметьте предположения, на которых основывалось решение. Если в бизнес-среде возникнут изменения, требующие от компании встать на новый курс, вы сможете принимать новые решения, не основываясь на старой и уже не действующей логике. Также важно перечислить обсужденные альтернативные варианты и причины, по которым они были отклонены (в противном случае ранее отринутые идеи смогут вновь просочиться в какое-нибудь из грядущих обсуждений и заставить участников зря тратить время).
Полезно записать результаты, которых вы предполагаете достигнуть в ходе реализации решения. Проверив через какое-то время, удалось ли их достигнуть, вы сможете понять, насколько правильны были сделанные вами ранее предположения.
И, наконец, перечислите контрольные точки, в которых решение потребует переоценки. Например: «Если после запуска продукта наш оборот во втором месяце составит менее 400 000 долларов, то мы вновь соберемся для обсуждения ситуации». Это поможет бизнесу избежать ловушки – сотрудники не будут руководствоваться плохим решением и тратить время на споры о том, когда и как его лучше пересмотреть.
