Только лучшее: что делать, когда идеи конкурируют
В ходе как стратегического, так и операционного планирования может возникнуть масса интересных мыслей. На самом деле сформулировать хорошую идею достаточно легко. Но у любой компании никогда нет времени или ресурсов, достаточных, чтобы реализовать все хорошие идеи. Вместо этого руководство должно выявить лучшие идеи и дальше работать только с ними.
Впрочем, сказать легче, чем сделать. Почему? Дело в том, что мы постоянно думаем о бизнесе, которым руководим. Мы думаем о нем по дороге на работу; мы думаем о нем, перед тем как заснуть. Когда мы просыпаемся, нам в голову тут же приходит какая-нибудь хорошая идея. Они приходят к нам одна за другой, и нам часто кажется, что каждая новая – лучше прежних. Но зачастую ситуация такова, что значительная часть бюджета уже была потрачена на исследования и развитие предыдущей идеи. Так что же делать: продолжать заниматься прежним делом – или списать все расходы и взяться за новое начинание?
Конечно же, все зависит от того, какая идея лучше. Но как нам это узнать? Что нам делать?
Чтобы найти ответ на данный вопрос, вы должны заставить идеи конкурировать между собой. Это сделает выбор более взвешенным. А чтобы убедиться в том, что вы инвестируете именно в лучшие свои идеи, нужно пройти следующие шесть шагов.
1. Проведите сессию по стратегическому планированию, чтобы определить общее направление компании и увидеть картину ее долгосрочных планов. Имеет смысл сосредоточиться на ключевых компетенциях вашего бизнеса, ведь в прошлом они уже позволили вам оторваться от конкурентов. Не исключено, что они помогут вам и в этот раз. Сформировать новые ключевые компетенции – не такое уж простое дело.
2. По результатам сессии составьте список возможных способов реализации стратегии. Убедитесь, что вы собрали и включили в список все идеи, заслуживающие внимания. Это куда важнее, чем разовый мозговой штурм. Вы должны произвести тщательный конкурентный анализ, включающий обсуждение идей с клиентами.
3. Проведите несколько часов за подробным изучением каждой идеи. Вам нужно сузить список примерно до десяти пунктов. Заставьте идеи конкурировать друг с другом.
4. Напишите экономическое обоснование (возможные действия и анализ их ожидаемых результатов) для каждой из оставшихся в списке идей, формулируя доводы за и против и оценивая вероятный возврат на инвестиции. В зависимости от конкретных рисков написание каждого обоснования может занять от 20 до 40 часов. Затем в вашем списке останется всего несколько идей. Заставьте их конкурировать друг с другом.
5. Сократите список до трех пунктов – пусть в нем останется только то, что вы можете позволить себе и исполнить надлежащим образом. Эти позиции и будут вашими лучшими идеями, основанными на потребностях и ресурсах компании.
6. Создайте программу тестирования, чтобы на практике подтвердить, что ваши лучшие идеи способны оказаться успешными. Это могут быть пробные продажи на небольших региональных рынках, прототипы для демонстрации ключевым клиентам или даже передача на аутсорсинг производства небольшой партии продукта для проведения быстрого теста. Подобные действия снижают риск того, что изменение базовой стратегии затянется, поскольку в этом случае новые идеи сначала уточняются и тестируются и только потом внедряются (с большим шумом и значительными инвестициями) в компании в целом.
Если экспериментируете, делайте это с толком и аккуратно
Лори Буш, генеральный директор компании Rodan + Fields из Сан-Франциско с оборотом 250 миллионов долларов, занимавшейся распространением косметики для кожи посредством прямых продаж, столкнулась с тем, что в конце 2009 года результаты развития бизнеса по всей стране оказались весьма неоднородными. Хотя продавцы (которых в Rodan + Fields принято называть консультантами) любили свою работу, основной их массе с огромным трудом удавалось реализовывать достаточные объемы продукции, чтобы улучшить и собственную жизнь, и обороты Rodan + Fields.
Руководитель команды продавцов все время порывался изменить план компании по выплате комиссионных. Он стремился привязать его к краткосрочным бонусам, стимулировавшим консультантов прилагать больше усилий в повседневной работе. Однако Буш беспокоилась, что такая схема привлечет людей, интересующихся лишь заработком и плевать хотевших на миссию компании, девиз которой звучал как «Изменение кожи и изменение жизни».
В то же самое время Буш и ее консультант Оран Араци-Гамлиэль заинтересовались неким методом обучения, помогающим сотрудникам с низкими результатами стать лучше и позволяющим выявлять будущих чемпионов продаж. Однако управленческой команде, занимающейся продажами, не понравилась идея широкомасштабного поведенческого исследования – эти менеджеры посчитали, что оно может отвлечь сотрудников от их основного занятия.
Перед Буш встал вопрос: какая из двух идей – бонусы или тренинг – лучше поможет консультантам и позволит компании вырасти?
Лори Буш верила, что, если поведенческий тренинг окажется удачным, он поможет консультантам в большей степени соответствовать миссии компании: изменит и их жизнь (дав возможность увеличить доходы), и их кожу (если они сами будут пользоваться продуктами Rodan + Fields). Тем не менее генеральный директор выслушала мнение руководителей отдела продаж и позволила им протестировать идею краткосрочных бонусов, чтобы понять, способны ли они надолго активизировать продажи.
Сопротивление команды руководителей – верный признак того, что генеральный директор делает со стратегией что-то не то. Увлеченным боссам не всегда удается прислушиваться к советам окружающих, и часто это приводит компанию к бедствиям. Однако в данном случае Буш внимательно выслушала подчиненных и нашла способ минимизировать как финансовые риски, так и действие фактора отвлечения.
В 2010 году Буш и Араци-Гамлиэль создали пилотную программу поведенческого тренинга. Они выявили несколько преуспевающих продавцов-консультантов и исследовали особенности их поведения, а затем начали обучать этим навыкам сотрудников, работавших в Атланте, штат Джорджия. Эксперимент практически не оказал негативного влияния на работу компании в целом, и Араци-Гамлиэль, привлеченный специалист, не имевший никаких операционных обязанностей в Rodan + Fields, приступил к развертыванию широкомасштабной программы.
К концу 2010 года оборот Rodan + Fields вырос до 22 миллионов долларов отчасти из-за стимулирующих бонусов. Однако вскоре показатели упали. Бонусы оказались недостаточно надежным средством стимулирования персонала, и от них пришлось отказаться. А программа поведенческого тренинга в Атланте продемонстрировала явный успех, поскольку позволила превратить неразвитый местный рынок в один из ведущих на всей территории Соединенных Штатов. Продажи в штате Джорджия к осени 2010 года резко увеличились на 300 %, эта тенденция сохранилась и в 2011-м. Rodan + Fields решила повторить процесс в целом ряде регионов, включая Калифорнию, Техас и столицу страны – Вашингтон.
