Одна из моих клиенток была подлинным мастером экспериментов со стратегией и даже сама говорила об этом. Она любила находить новые возможности и пытаться их реализовать. Управление основным бизнесом казалось ей слишком скучным занятием. Однако она понимала, что для выстраивания ценности компании крайне важно, чтобы стратегические эксперименты не были чрезмерными. Более того, ей настолько понравилась идея формального планирования как инструмента, позволяющего ограничить вмешательство в стратегию, что она изготовила огромный плакат с кратким (в одну страницу) планом развития компании и гордо повесила его на стену офиса. Она решила, что, если вновь начнет что-то менять по-крупному, всем сразу станет понятно, что она нарушает собственный план.
Каким же образом генеральные директора и их команды могут найти баланс между твердой приверженностью однажды принятому плану и удовлетворением желания поэкспериментировать? Ни один генеральный директор и ни одна управленческая команда не должны переставать мыслить стратегически. Однако они не должны загружать своими соображениями и дискуссиями команду, занимающуюся исполнением на операционном уровне. Высшие руководители должны иметь возможность обсуждать стратегию – и изменение оной, – не смешивая ее с текущими задачами и не позволяя таким разговорам вредить работе. Лидеры, стремящиеся создать более прозрачную организацию, могут (после проведения стратегического собрания за пределами офиса) ограничиться созданием краткого, в общих словах, описания, достаточного для того, чтобы все сотрудники уяснили основные обсуждавшиеся идеи и предложения.
Если работа по поиску новой стратегии требует большего, нежели простая дискуссия, необходимо собрать отдельную команду, не имеющую других задач, – при этом не следует раздувать вокруг ее работы чрезмерной шумихи. Большинство стратегических идей, которые поначалу кажутся прекрасными, отвергаются после анализа и тестирования. И пусть лучше это будет происходить в фоновом режиме, пока не появится новая стратегия, достойная реализации.
Кроме того, серьезно обуздать эксперименты со стратегией и помочь сохранить здоровый климат в среднем бизнесе могут такие процессы, как бизнес-планирование и ежемесячные обзоры планов, проводимые неукоснительно, вовремя и в полном объеме в масштабах всей компании.
3. Безответственные попытки расширить бизнес
Как вы уже поняли из предыдущей главы, эксперименты со стратегией – особенно те, что самолично учиняет генеральный директор, – дело нехорошее. Вы уже убедились на наглядных примерах: то, что начинается как желание попробовать что-то новое, может привести к неумышленной смене стратегии, а это, в свою очередь, способно вызвать полномасштабное бедствие. Однако средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.
Подобное жутковатое ощущение я испытал в 2013 году в ходе заседания Alliance of Chief Executives, когда один участник группы, генеральный директор, поделился мыслями о своей стратегии роста, которую я посчитал крайне рискованной. Этот человек начинал с достаточно сильных позиций. Его компания с оборотом 300 миллионов долларов была настоящей машиной по зарабатыванию денег с хорошей, постоянной увеличивавшейся прибыльностью, двузначным ростом ежегодных доходов и доминирующей долей рынка. Тем не менее мне показалось, что в своем стремлении ускорить рост компании этот менеджер идет на слишком высокие риски. Понимал ли он, насколько велика опасность и какую цену рано или поздно придется заплатить?
Расширение бизнеса всегда предполагает риск и обычно стоит немало денег. Если эти расходы окажутся слишком велики, а доходы не оправдают надежд, ваша компания так и не войдет в сектор крупного бизнеса. Вы получите другой результат: нехватку денежных средств.
Многие руководители средних компаний, как и тот директор, о котором я только что говорил, предпочитают думать, что деньги у них могут закончиться лишь в случае внезапного падения оборотов (см. главу 6 «Кризис ликвидности»). Однако быстрорастущие компании подвержены проблемам с денежными средствами ничуть не меньше, а то и больше, чем компании со снижающимися доходами. Если говорить просто, они могут потратить слишком много и слишком быстро – или же слишком мало и слишком поздно. Это напоминает действия водителя, пытающегося выехать на главную дорогу со второстепенной, – неправильная оценка расстояния и скорости может оказаться фатальной.
И если менеджерам средней компании не удастся правильно рассчитать скорость, с которой будут расти расходы и доходы, у них есть все шансы остаться без денег. Это, в свою очередь, может привести к другим ужасным последствиям – например, компания вдруг столкнется с необходимостью притормозить разработку нового продукта или сократить команду продавцов. Конечно, эти шаги помогут сэкономить средства в сложные времена. Однако они приведут к снижению оборотов и уменьшению доходов, а значит – и к уменьшению запасов денежных средств. И тогда компания может попрощаться с мечтами о росте.
Безответственные попытки расширить бизнес – третий «молчаливый убийца» роста средней компании.
Нельзя постоянно покупать рост за деньги
Проблема правильного определения размера расходов, необходимых для обеспечения роста, вполне реальна и широко распространена. Подавляющее большинство средних компаний в Соединенных Штатах, опрошенных в III квартале 2013 года Университетом штата Огайо и компанией GE, были обеспокоены состоянием расходов (согласно определению исследователей, к средним в США относятся компании с оборотом от 10 миллионов до миллиарда долларов). Отвечая на вопрос об основном источнике проблем, 90 % указывали на затраты, связанные с охраной здоровья, 86 % беспокоились относительно общих расходов, а 84 % жаловались на свою неспособность сохранять маржинальность бизнеса
[10].
Для средних компаний чрезвычайно важно поддерживать порядок в том, что касается денежных средств. Наращивание оборотов для компенсации расходов на масштабирование бизнеса – дело непростое; участники исследования ожидали, что рост их оборотов снизится в среднем с 5,5 % в III квартале 2013 года до 4,4 % в III квартале 2014-го.
Известно немало примеров средних компаний, которые не смогли адекватно контролировать расходы. Так, когда один производитель сувениров слился с другим, лидеры первой компании довольно оптимистично смотрели на перспективы роста. Появились серьезные шансы стать крупным игроком на рынке, и менеджеры были готовы тратить деньги, чтобы реализовать эту возможность. Однако они сильно недооценили затраты и время, необходимые для интеграции приобретенной компании (больше о проблемах роста с помощью приобретений рассказывается в главе 4 «Ненужные приобретения»). Расходы росли, а с ними росли и проблемы с интеграцией, раздражавшие клиентов и мешавшие продажам. Масса ошибок в области обслуживания и общий кризис в отрасли привели к падению доходов этого производителя сувениров на 40 % всего за год.
