Однако исследование рынка – это работа не одного лишь генерального директора. Каждому члену управленческой команды и отделов продаж и маркетинга следует собирать такого рода информацию в ходе своей повседневной работы. В частности, этим должен заниматься финансовый директор, поскольку именно он будет основным архитектором финансового прогноза. Позволив всей управленческой команде – а не только генеральному и финансовому директорам – собираться и обсуждать данные о рынке, вы значительно уменьшите опасность потратить деньги на рост, основываясь исключительно на слухах, пристрастных мнениях, догадках и интуитивных прозрениях нескольких руководителей. Топ-менеджерам свойственно быть оптимистами. Это хорошо, однако оптимизм, не основанный на знаниях, иногда оказывается опасен.
Лично я склонен больше верить прогнозам руководителей, имеющим долю в бизнесе, которым они занимаются, чем тех, кто работает за зарплату, пусть и очень высокую (кстати, венчурные капиталисты обычно настаивают на том, чтобы у всех топ-менеджеров имелись акции компании). Руководители – совладельцы бизнеса могут потерять куда больше, если оценят спрос слишком скромно или, напротив, слишком оптимистично.
Впрочем, средние компании – это уже устоявшиеся предприятия, а не стартапы, потому вопросы перераспределения собственности в них – дело весьма деликатное. Я не призываю вас менять структуру собственности. Однако в случаях, когда какой-либо руководитель оценивает состояние рынка и способность компании конкурировать на нем, вы должны внимательно присмотреться к говорящему. Люди, имеющие в бизнесе серьезный интерес (пусть и выражающийся в виде долгосрочной компенсации), чаще будут давать более точные прогнозы.
Понимание своего рынка
Точная оценка рынка помогла BlueArc, компании с венчурным финансированием, производящей оборудование для хранения данных, создать денежные резервы, несмотря на то что ей пришлось делать рискованные объемные вложения, чтобы обеспечить себе рост в экономически неспокойные времена. В 2008 году финансовый директор BlueArc Рик Мартиг испытывал немалое беспокойство – с началом Великой рецессии компания стала терять деньги на своей основной деятельности. Но Мартиг и другие руководители BlueArc частенько покидали свои офисы и проводили много времени на быстро менявшемся рынке, и у них возникло ощущение, что для обеспечения роста им необходимо предложить покупателям нечто в среднем ценовом сегменте, дополняющем уже имевшиеся высокопроизводительные и высококлассные продукты. Это требовало инвестиций в исследования в условиях снижения поступлений от текущей деятельности.
Впрочем, одних предположений, пусть даже основанных на информации о рынке, было недостаточно. К счастью, несколько более крупных конкурентов BlueArc начали подготовку к IPO или были приобретены другими игроками, и внезапно в открытом доступе появились их финансовые и операционные результаты. Этого оказалось достаточно, чтобы BlueArc приступила к корректировке своей бизнес-модели. Финансовые данные конкурентов укрепили уверенность BlueArc в том, что ей необходим продукт по средней цене. Компания смогла привлечь 7 миллионов долларов венчурного финансирования, что позволило ей завершить исследовательскую работу по дизайну, производству и выводу продукта на рынок. В то же время она сократила общие и административные расходы и даже уволила некоторое количество продавцов. Тем не менее команда руководителей знала, что нужны деньги для дальнейших инвестиций в бизнес, и ей удалось привлечь еще 21 миллион долларов.
Новый продукт BlueArc оказался весьма успешным. Это позволило компании достичь своих целей и обеспечить себе точку безубыточности по EBITDA
[11] уже через 18 месяцев. В процессе подготовки к собственному IPO в 2011 году (а к этому времени оборот BlueArc составлял уже 86 миллионов долларов) она была приобретена компанией Hitachi Data Systems с очень хорошим мультипликатором выручки.
BlueArc пошла на большой риск. Она решила расти с помощью разработки нового продукта и занять на это деньги, несмотря на то что ее собственные доходы снижались на фоне масштабного экономического кризиса. Конечно, ее руководители испытывали тревогу. Однако на самом деле это был хорошо продуманный и основанный на информации риск, поскольку компания знала свой рынок и конкурентов.
Я уверен, что и вы анализируете свой рынок. Однако случалось ли так, что ваши продажи вдруг начинали резко и непредсказуемо расти или, наоборот, падать? Бывало ли, что вы выводили на рынок новые продукты или запускали рекламные кампании, а результаты оказывались совсем не такими, как вы ожидали? Если да, то вам следует серьезно задуматься о том, что вы делаете для понимания своего рынка. Ваша оценка рынка в прошлом должна стать серьезным индикатором будущей деятельности.
Для того чтобы проанализировать рынок, как это сделала BlueArc, и поверить в него настолько, чтобы инвестировать значительные ресурсы и влезать в серьезные долги, нужно время, приверженность своему делу, смелость и смирение. Да-да, именно смирение. Ни в жизни, ни в бизнесе нет вещей, в отношении которых можно было бы испытывать стопроцентную уверенность. Однако некоторые владельцы и генеральные директора средних компаний чувствуют себя неуязвимыми. Им довелось ощутить успех в прошлом, они определенно знают свой рынок и поэтому считают дальнейшие исследования ненужными. Точно так же некоторые лидеры коммерческих служб бывают уверены в своем опыте и не хотят тратить ценное время на получение подтверждений тому, что и так чувствуют.
Вы будете знать, когда лучше инвестировать в рост, а когда стоит воздержаться, только если начнете постоянно анализировать рынок. Как только это станет частью ДНК вашей компании, все ваши прогнозы и решения будут основываться на более достоверной информации.
Вне зависимости от того, как долго вы работаете на своем рынке и насколько хорошо его знаете, одного чутья вам не хватит. Вы можете быть правы, однако риск неудачи все равно останется слишком высоким, и, для того чтобы избежать последствий ошибок, вам придется постоянно корректировать свои действия. В таких ситуациях лучше всего зарезервировать достаточный объем средств для финансирования нескольких попыток повышения оборотов. А первый шаг в оценке того, сколько денег вам потребуется на инвестиции в рост, состоит в том, чтобы четко осознать состояние вашего рынка и начать делать все, что в ваших силах, для повышения точности прогнозов.
Вы думаете, что способны работать?
Насколько вероятно, что ваша команда сможет обеспечить ожидаемые результаты? Насколько вероятно, что она сделает это вовремя? Давайте вернемся к нашей схеме, описывающей оптимальную скорость расходования средств. Низкая степень доверия к команде, занимающейся исполнением, даже на хорошо предсказуемом рынке требует, чтобы вы действовали медленно и сохраняли достаточные финансовые резервы.
Очень часто, даже когда команды руководителей не полностью уверены в способностях сотрудников, они не желают менять свои ожидания. Рост бизнеса кажется им слишком заманчивой целью. Но вы должны понимать, что возбуждение, подпитываемое адреналином, годится для футбольного матча – именно благодаря ему слабая команда порой оказывается способна выиграть у чемпиона, – однако в бизнесе оно может убедить вас потратить больше денег, чем нужно.
