Прогнозирование – дело непростое. Чаще всего проекты занимают больше времени, чем предполагалось, обходятся дороже и оказываются полны сюрпризов. Это жизнь. И если вы не учтете данный фактор, ваше прогнозирование будет плохим. Даже если продажи и другие результаты проекта окажутся лучше ожидавшихся, у вас, вероятно, будут проблемы, которые способен создать незапланированный рост: такие, как нехватка оборотного капитала или материалов, плохие впечатления клиентов или отсутствие у команды руководителей навыков для управления масштабным бизнесом.
Эффективное прогнозирование позволяет заключать сделки со сторонними игроками, что нередко оказывается необходимым условием успеха. К ним могут относиться инвесторы, рынки, поставщики и контрактные производители. Если вы хотите заработать их доверие и получить доступ к их ресурсам в будущем – а вы, конечно же, этого хотите, – вы должны исполнить обещания и достичь поставленных целей уже сегодня.
Если шансы на то, что прогноз не оправдается, велики, вам следует зарезервировать больше денег, чтобы справиться с сюрпризами, – средств должно быть достаточно для второй попытки. Так как же выглядят предпосылки точного прогнозирования? Их всего пять.
1. Результаты работы в прошлом. Если прогнозы вашей компании ранее сбывались, весьма вероятно, что она действительно стала компетентной в своей области – в том случае, если большинство людей, достигших успеха в прошлом, продолжают с вами работать. Обратите внимание на то, какие прогнозы удавались им лучше всего. Непросто предсказать расширение продуктовой линейки или даже появление нового продукта. Однако эти прогнозы не так сложны, как те, что нужны для амбициозных инициатив в области роста, таких как крупное приобретение или формирование нового подразделения на смежном рынке. И если история прогнозирования в вашей компании довольно плоха, вам следует притормозить свои планы роста и выяснить, почему такое происходит.
2. Результаты работы финансового директора в прошлом. Хотя прогноз – плод работы многих людей, управляет ею один человек. В компаниях среднего размера эту роль обычно исполняет финансовый директор, и потому его опыт работы крайне важен. Именно хороший финансовый директор способен увидеть, где может возникнуть проблема. Опыт подсказывает ему, где стоит ждать неприятных сюрпризов. Кроме того – и это значительно более важно, – опыт учит финансового директора включать в бюджеты затраты и другие позиции, которые неминуемо окажут влияние на прогноз, но на которые обычно не обращают внимания.
Создание прогноза – это лишь первый шаг. Вам также потребуется активный менеджер, способный не только отслеживать произошедшее, но и создавать проекцию того, что может произойти в ближайшем будущем. Присутствие такого специалиста в команде (или привлечение его со стороны) значительно повышает точность вашего прогнозирования, если только решения этого менеджера не будут блокироваться финансовым директором без особой нужды и отметаться как неуместные.
3. Подтвержденная опытом способность генерального директора соответствовать прогнозам. Компании часто не попадают в прогнозы, поскольку генеральный директор начинает «заниматься творчеством» и отказывается от прежнего плана. Возможно, ему кажется, что у компании сменились приоритеты. Возможно, он начинает паниковать, когда что-то идет не так, и принимается искать другие решения. Бывает, что генеральному директору просто скучно следовать плану.
Да, порой обстоятельства сами подталкивают нас к изменениям. Однако это означает, что управленческая команда не сумела заранее предвидеть данную возможность на момент создания прогноза и не выделила соответствующей статьи в бюджете. Подобное может привести к таким же негативным последствиям, что и недисциплинированное расходование средств или недостаточные продажи. Уолл-стрит всегда наказывает компании за неудачные прогнозы, в чем бы ни состояли причины этих неудач.
Генеральный директор в силу широты своих полномочий может сделать так, что прогнозы не сбудутся, поэтому крайне важно знать, как он себя поведет.
4. Объем и ясность планов на случай неудачи. Было бы слишком наивно считать, что путь к достижению спрогнозированных результатов представляет собой прямую линию.
Обычно менеджмент постоянно занимается корректировкой ранее поставленных планов. В средних компаниях эти действия обычно начинаются оперативно, еще до того, как возникнут серьезные проблемы (такие, как чрезмерные расходы или невозможность завершить значительные этапы работ). Хорошие прогнозисты способны заранее выявить зоны риска и создать триггеры, запускающие резервные планы. Наличие таких триггеров – обозначенных в письменном виде и понятных всем – повышает вероятность того, что компания не выйдет за рамки прогноза.
Если взять случай BlueArc, ее финансовый директор заметил, что очередной квартал во время экономического кризиса 2008 года завершается довольно плохо (доходы снизились почти на 50 %). Руководящая команда поняла, что нужно сделать несколько решительных шагов. Однако она не стала сокращать инвестиции в областях, нужных для разработки продукта нового поколения, а значит, и для роста компании. Вместо этого она создала долгосрочный план по сохранению денежных средств, сфокусировалась на выводе на рынок нового продукта и приняла на работу некоторое количество дополнительных продавцов, как только экономические условия начали улучшаться. Руководители компании пообещали правлению, что дальнейшие сокращения будут происходить только в том случае, если компания не сможет выполнить план по выручке и прибыли. Способность сохранять подобную концентрацию была преимуществом BlueArc, и именно она позволила владельцам со временем продать ее компании Hitachi Data Systems.
5. Понимание последствий. Фондовый рынок жестоко карает тех, кто оказывается неспособным соответствовать прогнозам. Вот почему компании тратят так много времени и сил на создание реалистичных оценок и упорно сражаются за выполнение планов. Тем не менее во многих закрытых частных компаниях среднего размера случается и такое, что руководители, видя, что прогноз не сбылся, лишь пожимают плечами, а для тех, кто создал плохой прогноз, не наступает никаких неблагоприятных последствий.
На самом деле в средних компаниях зачастую бывает сложнее согласиться с чрезмерно оптимистичными прогнозами, чем их реализовать. Эта проблема может привести к очень серьезным последствиям. Напряжение, связанное с необходимостью выполнения планов, крайне важно для любого бизнеса. Если вы будете знать, что несоответствие результатов прогнозам – это неудача, способная создать проблемы лично для вас, то вы будете куда охотнее создавать достижимые планы и стремиться к их исполнению. Если вы доверяете своему прогнозу, вы можете начать расти и тратить больше денег, причем более агрессивным образом. Если же прогнозу вы не доверяете, то вам нужно держать больше финансовых средств в резервах – это позволит вам восстановиться после неприятностей.
Слишком большое и быстрое расходование средств способно не оставить компании шансов на выживание. У нее может не остаться денег на вторую попытку, а результаты, вполне вероятно, не заинтересуют новых инвесторов. С другой стороны, слишком осторожный подход к расходам, когда возможность для роста есть и она серьезна, часто приводит к тому, что ею успевают воспользоваться более проворные конкуренты.
