Перед тем как вы сделаете значительную ставку на рост, потратьте достаточно времени и сил на то, чтобы тщательно изучить свой рынок и понять его суть. Оцените способность вашей команды реализовать планы и создавать правильные прогнозы. Затем подумайте, с какой скоростью вы будете расходовать средства и на какой уровень риска готовы пойти.
Любой другой порядок действий кажется мне слишком безответственным.
4. Ненужные приобретения
Не всем матерям стоит разрешать своим детям становиться ковбоями (что бы ни пели нам Уэйлон Дженнингз или Вилли Нельсон), и не все генеральные директора должны стремиться к тому, чтобы их изначально средняя компания выросла настолько, чтобы войти в список Fortune 500. Однако тем, кто готов увеличивать бизнес не по дням, а по часам, обычно требуется нечто большее, чем естественный рост. Им необходимы дополнительные доходы, возникающие благодаря покупке других компаний.
Хорошие приобретения способны резко усилить рост. Они могут дать живительную силу умирающей компании. Многие представители среднего бизнеса считают, что им дешевле купить конкурента или игрока на новом рынке, чем развиваться самостоятельно.
К примеру, за последнее десятилетие основанная в 1999 году компания United Site Services, расположенная в Вестборо, штат Массачусетс, и занимающаяся сдачей в аренду портативных туалетов, выросла в национального лидера. Она выкупила крупную компанию в другом городе, а вслед за ней – нескольких более мелких конкурентов в том же регионе, после чего начала фактически доминировать на этом рынке. Компания повторила ту же стратегию не раз – сначала покупая более крупного игрока, а затем обращаясь к более мелким. Такие действия позволили ей расширить деятельность на 23 штата и достигнуть оборотов 120 миллионов долларов, перед тем как ее купила другая крупная компания.
Если бы United Site Services попыталась последовательно запускать свой бизнес по аренде портативных туалетов на одном рынке за другим, ей потребовалось бы гораздо больше времени для роста (который при этом был бы совершенно не гарантирован). Компании пришлось бы столкнуться с серьезной конкуренцией на каждом рынке и преодолением сложностей с подготовкой персонала в каждом регионе. Она просто не смогла бы всего за три года увеличить свой оборот с нуля до 120 миллионов долларов.
Приобретение помогает избежать всех этих проблем. Оно позволяет пробиться в первые ряды. Именно так компании TriNet Group, работающей в районе залива Сан-Франциско и оказывающей кадровые услуги для корпоративных клиентов, удалось быстро и значительно увеличить бизнес. Компания, основанная в 1988 году, выросла до 100 миллионов долларов оборота к 2009-му путем естественного роста и нескольких небольших приобретений. Однако затем она решила резко ускорить свой рост. Она купила конкурента сопоставимого размера (компанию Gevity HR), имевшего, впрочем, иную клиентскую базу. На покупку TriNet Group потратила почти 100 миллионов долларов. Приобретение позволило ей более чем вдвое увеличить обороты (до 220 миллионов долларов) и стать лидером рынка. После этого TriNet купила еще несколько компаний.
Приобретения особенно выгодны для компаний среднего размера на уменьшающихся рынках, где конкуренты убивают друг друга в ценовых войнах, лишающих их прибыли. Эти войны сводят на нет суммы, которые компании могли бы потратить на инновации, что еще сильнее усложняет рост. В такой среде средний бизнес просто вынужден прожигать капитал в попытках выжить.
Инвестирование средств в покупку конкурента – это ход, который может оказаться правильным и для покупателя, и для продавца. Приобретения открывают двери к новым рынкам, которые часто закрыты для средних компаний вследствие отсутствия таланта или технологии. Они способны повысить ценность бизнеса и в других аспектах. Так, в начале 2000-х годов поисковая машина для Интернета под названием Ask Jeeves представляла собой среднюю компанию на рынке, где заправляла Google. После того как Ask Jeeves совершила десятки приобретений, она сама была продана компании IAC в 2005 году за 1,8 миллиарда долларов.
Неужели все так просто? Если хочется роста, достаточно купить другой бизнес? Увы, нет, приобретения – дело рискованное. Согласно данным исследования, проведенного в 2003 году Федеральной торговой комиссией, слияния (любых масштабов) оказываются финансово успешными менее чем в половине случаев
[12]. Иными словами, шансы на успех при приобретении оказываются ниже, чем при подбрасывании монетки. Чаще всего рост доходов снижается после слияния как у покупателей, так и у продавцов.
Вот почему неумелое стратегическое приобретение может считаться четвертым «молчаливым убийцей» роста средних компаний.
Средние компании – нестандартные риски
Успех или неудача при приобретении определяются многими факторами. С точки зрения среднего бизнеса важен каждый из них, поскольку шансы на успех невелики, а ставки крайне высоки. Компания из рейтинга Fortune 500 способна просто списать убытки, связанные с неудачным приобретением, и двигаться дальше. Что же касается среднего бизнеса, для него неудачные сделки очень опасны и даже могут оказаться убийственными.
Что может пойти не так в процессе приобретения? Проблемы для средних компаний часто становятся заметными на фазе интеграции (то есть слишком поздно), когда операционная деятельность и управленческие структуры покупателя и продавца должны стать единым целым. Покупатель вкладывает все больше капитала в приобретенную компанию, а возврат на инвестиции не растет, и тогда он обращается к своему основному бизнесу. Вторая компания начинает страдать от нехватки инвестиций и внимания, ее двигатель начинает работать с перебоями, как у самолета с пустым топливным баком. Однако не стоит списывать это исключительно на сложности с интеграцией. Некоторые приобретения просто обречены на неудачу по целому ряду причин.
Иногда руководство просто не сознает, что допустило ошибку, пока не становится слишком поздно. После подписания всех бумаг покупатель вдруг понимает, что продукты приобретенной компании вовсе не так прибыльны, как его убеждали. В процессе развития многообещающих технологий вдруг возникают масштабные проблемы. Иногда команде слишком поздно становится ясно, что ей недостает сил или бюджета, чтобы справиться со сложной интеграцией.
Бывает, цена покупки оказывается слишком завышенной, а долги приобретаемой компании – неподъемными. Иногда удачному слиянию мешает столкновение корпоративных культур. Пока стороны спорят, из обеих компаний начинают уходить ценные работники, забирая с собой свои знания.
Проблемы некоторых приобретений вызываются неправильными географическими расчетами. Мне известна история трех производителей продуктов питания, объединившихся в 2009 году в компанию с частным инвестированием. Их заводы находились на расстоянии полутора тысяч километров друг от друга, что делало интеграцию операций и инфраструктуры практически нереальной, следовательно, сэкономить на масштабах не представлялось возможным. Через 18 месяцев после слияния новая компания подала заявление о банкротстве.
