Основная проблема в процессе слияний и поглощений связана с неадекватно проведенным первичным изучением ситуации. Один импортер игрушек (я уже рассказывал о нем) разозлился из-за того, что его бывший клиент – ретейлер – превратился в его конкурента, и решил в отместку купить другого ретейлера. Однако генеральный директор компании-импортера не хотел, чтобы прочие клиенты воспринимали его как потенциального конкурента, потому пытался сохранить сделку в тайне. Вследствие этого он практически не стал интересоваться состоянием дел у ретейлера, которого планировал купить.
Сюрприз, сюрприз! Компания оказалась не такой прибыльной, как рассчитывал покупатель. Для изменения ситуации потребовалось два года. За это время импортер уже потратил миллионы (причем совершенно неожиданно для себя), что составило около 50 % изначальных расходов на приобретение.
Вполне понятно, что покупка неподходящего бизнеса может иметь болезненные последствия. А иногда с приобретаемой компанией все в порядке, но покупатель просто не способен запустить нормальный рабочий процесс. И если это происходит, результаты оказываются ужасны. Впрочем, прежде всего вам следует избегать именно неправильных покупок.
Практика интеграции: ключ к успеху
Если компания с многомиллиардным оборотом, как правило, имеет довольно много руководителей, то большинство средних компаний работают с небольшой управленческой командой. Однако приобретения – это комплексный процесс, требующий чрезвычайного внимания, и потому способны до крайности распылить силы менеджмента средней компании.
Конечно же, отвлечение управленческой команды – это одно, а деньги, постоянно утекающие из вашего кармана, – совсем другое. Общие расходы по приобретению всегда оказываются выше цены покупки – в некоторых случаях значительно выше. Почти каждое приобретение предполагает привлечение юристов и других консультантов. А вот к чему обычно не готовы многие генеральные директора, так это к затратам, связанным с интеграцией приобретенной компании.
Процесс интеграции – это ключевой фактор, лежащий в основе многих неудачных приобретений. По сути, практически каждый аспект сделки может быть для вас благоприятным – компания, на которую вы нацеливаетесь, идеально подходит вам в стратегической перспективе; ваша управленческая команда имеет необходимые ресурсы; у вас достаточно капитала, – но, если вы не сможете правильно провести интеграцию, приобретение приведет вас к поражению. Кроме того, у вас всего один шанс укусить яблоко, одна возможность слить воедино две не похожие друг на друга культуры, два типа процессов, систем и производственных линий.
Так почему же интеграция так часто оказывается неудачной? Как и все остальные вопросы, связанные с приобретениями, это довольно непростая задача. Когда дела начинают идти плохо в более крупных компаниях из сектора среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда), это зачастую бывает вызвано отсутствием контактов между людьми, заключающими сделку, и теми, кто должен работать над ее реализацией. Высшие руководители проводят переговоры, а детали слияния оставляют на усмотрение операционных руководителей. Однако те часто не могут распоряжаться необходимыми ресурсами, обязательствами и поддержкой, хотя именно от них ожидается, что они проведут заключение сделки со всеми преимуществами, которые топ-менеджеры пообещали правлению компании.
Еще одна причина, по которой приобретения терпят неудачу на фазе интеграции, состоит в том, что со временем изначальная цель сделки забывается. Для завершения интеграции могут потребоваться месяцы или даже годы. В течение этого времени команды обеих компаний могут утратить видение стратегической перспективы и начать отвлекаться на решение краткосрочных проблем. Когда правление или генеральный директор задается вопросом, почему приобретение оказалось неудачным – что, скажу еще раз, происходит почти в 50 % случаев, – часто оказывается, что руководители операционных подразделений не смогли сохранить фокус на изначальной цели приобретения.
Но, хотя именно интеграция представляет собой ключевую точку неудачи, приобретения оказываются проблемными по множеству других причин. И, к сожалению, вы вряд ли сможете получить по-настоящему толковый совет от инвестиционных банкиров и консалтинговых компаний, выставляющих немалые счета за помощь. Печальная правда состоит в том, что от вас и вашей сделки зависит их выживание. Следовательно, ваши интересы не всегда будут соответствовать их интересам. Мало какой консультант посоветует вам отказаться от сделки, даже от самой неудачной.
В традиционных советах по слияниям и поглощениям нет никакой пользы
Нам остро недостает хороших советов на тему интеграции средних компаний после слияния. Большинство книг и статей, посвященных вопросам стратегии приобретений, фокусируется на заключении сделки – взаимном поиске покупателя и продавца и подписании контракта. Даже моя собственная книга The Feel of the Deal
[13] («Чувство сделки») рассказывала об установлении связей с продавцом и оформлении сделки, а не об интеграции бизнеса (хотя она и остается одной из немногих книг, раскрывающих тему приобретений в средних компаниях). Та же литература, которая не затрагивает вопрос заключения сделок, обычно рассказывают о стратегии выхода – то есть о том, как владельцу компании продать ее за максимальную цену. Эти книги совершенно ничего не говорят о том, как повысить шансы на успех стратегического приобретения.
Что касается экспертов, практически любая крупная консалтинговая и бухгалтерская компания публикует официальные документы и отчеты на тему стратегии слияний и поглощений. Почти всегда эти материалы нацелены на компании, оборот которых составляет не менее миллиарда долларов. Возьмем хотя бы исследование KPMG, бухгалтерской компании из «большой четверки», опубликованное в 2009 году и имеющее название The Determinants of M&A Success («Определяющие факторы успеха при слияниях и поглощениях»). Оно часто цитируется журналистами, учеными и экспертами по корпоративному развитию. Средний размер рассмотренных сделок составил 3,4 миллиарда долларов, однако в работе на удивление мало рассказывается об успехах в наиболее критически важных и сложных областях: правильном выборе цели, создании стратегии интеграции и формулировании обоснований для приобретения
[14].
Иными словами, генеральные директора средних компаний принимают на вооружение советы, предназначенные для крупных предприятий, а затем сталкиваются с проблемами при внедрении.
Почему? В вопросе приобретений средние компании (по сравнению с крупными) имеют два фундаментальных недостатка.
Во-первых, большинство крупных компаний обладает невероятной финансовой глубиной. Они имеют гигантские резервы денежных средств и акции на открытом рынке, с курсом которых могут играть. Кроме того, поскольку они обычно покупают компании размером значительно меньше их собственного, подавляющее большинство приобретений просто не способно остановить их рост, даже если придется полностью списать связанные с покупкой расходы на убытки. Напротив, средний бизнес обычно приобретает компании, размер которых ближе к его собственному. Например, множество предприятий с оборотом 50 миллионов долларов находят себе целевые компании с оборотом между 5 и 25 миллионами, и каждое из этих приобретений при неправильных действиях способно значительно снизить прибыль покупателя. Мало кто из продавцов хочет получить в качестве платежа неликвидные акции частной компании.
