Средние компании преуспевают, когда их стратегия сфокусирована, ясна и хорошо исполняется каждый день. Однако разобраться, в какой степени стратегия приобретенной компании соответствует вашей, не всегда бывает просто. Важно понять, насколько купленный бизнес помогает вам взращивать уже существующий. Чем больше такой пользы вы видите, тем легче можете пойти на рискованную или сложную сделку. Вы должны ответить «да» на следующие три вопроса:
1. Имеет ли приобретение существенное значение для стратегии вашей компании?
2. Уверены ли вы, что ваша компания станет более успешной в финансовом плане вследствие этого приобретения?
3. Если приобретение потребует на 30 % больше усилий и капитала, чем показывают ваши расчеты, то согласитесь ли вы на сделку?
Если вы ответите «нет» на любой из этих вопросов, вам следует отказаться от приобретения. Сберегите свои силы и ресурсы для более значимой цели.
Наличие опытного штатного специалиста по слияниям и поглощениям
Можете ли вы представить себе, что проводите операцию по пересадке сердца, не имея ни соответствующего обучения, ни опыта? Разумеется, нет. Однако ситуация, когда компания впервые приобретает другой бизнес, выглядит, с моей точки зрения, ненамного проще. Оба этих действия достаточно сложны и связаны с живыми организмами. Тем не менее слияния и поглощения в небольших компаниях часто проводятся новичками, не имеющими ни знаний, ни достаточного внешнего контроля.
Компания – производитель сувениров (вкратце упомянутая мной ранее) поняла это на собственном тяжелом опыте. Она купила другую компанию из того же сектора бизнеса, однако ни у одной из двух команд менеджеров не имелось опыта работы, связанного с приобретениями. Переговоры были сложными, однако покупающая сторона считала себя готовой к ним. Ее поддерживали привлеченные со стороны юристы, представители инвестиционного банка и бухгалтерской компании. Казалось, что все готово. Однако команда не смогла детально разобраться с вопросом обязательств, связанных с закрытием одной из фабрик приобретенной компании, на сотни тысяч долларов недооценив расходы по закрытию. В результате внезапно появились неожиданные и значительные накладные расходы, которые тут же принялись поглощать оборотный капитал, необходимый для роста. Поставщики (которые стали получать оплату с запозданием) и клиенты (вследствие снижения скорости обслуживания) оказались разочарованы. Процесс разработки нового продукта остановился из-за нехватки средств. Даже через два года после того приобретения производитель сувениров так и не смог до конца разобраться с проблемами, связанными с огромной долговой нагрузкой и слабыми продажами.
И где же были юристы? Бухгалтерские консультанты? Инвестиционный банк? Почему они не помогли компании отказаться от этого приобретения, впоследствии оказавшего такой разрушительный эффект? Проблема заключалась в том, что все привлеченные со стороны советники умели находить потенциальные сделки и заниматься заключением контрактов, но не были сосредоточены на том, чтобы помочь руководству найти правильную компанию, оценить легкость ее интеграции, распланировать и реализовать эту интеграцию. Для решения таких задач средним компаниям стоит полагаться на собственные ресурсы. И хорошо, если таковые будут.
Наличие в штате топ-менеджеров с опытом интеграции при слияниях и поглощениях крайне важно. Более того, эти люди должны провести в компании некоторое время, чтобы понять ее культуру и сформировать связи, позволяющие использовать все имеющиеся человеческие ресурсы. Сторонние бухгалтеры и консультанты редко могут помочь в этом даже более крупным компаниям, имеющим средства для их привлечения. Такие эксперты не знают культуры приобретающей компании, и им недостает полномочий для принятия решений. Чаще всего они не понимают специфики бизнеса и не способны предложить своим клиентам ничего, кроме контрольных списков и общих управленческих навыков. Иногда это может принести свою пользу. Но сторонние специалисты не способны выстроить мост через пропасть недостающих знаний в деле слияний и поглощений.
Интеграция приобретений была частью должностных обязанностей команды по корпоративному развитию в CCC Information Services. Эта чикагская компания торговала программными продуктами и услугами, связанными с автомобильным страхованием. Когда в 2004 году Том Бэрд, старший вице-президент по вопросам корпоративной стратегии и развития, управлял этой командой (а на тот период оборот компании составлял около 200 миллионов долларов), ему подчинялось всего двое сотрудников – старший из них занимался источниками финансирования сделок, а младший – финансовым моделированием. Когда вопрос приобретения стал актуальным, Том Бэрд собрал команду руководителей, представлявших кадровую службу, юристов, бухгалтерию и другие подразделения. Сам Бэрд имел немалый опыт приобретений – до перехода в ССС он в течение 19 лет руководил слияниями и поглощениями в крупных корпорациях (TRW и Reynolds and Reynolds).
Впрочем, совершенно не обязательно быть компанией с оборотом 200 миллионов долларов, чтобы иметь в своем составе нескольких штатных сотрудников с опытом слияний и поглощений. Даже компании меньшего размера, интересующиеся приобретениями, оказываются достаточно велики, чтобы найти людей, работа которых будет полностью посвящена этой задаче. Когда Линдон Фолкнер в 2005 году стал генеральным директором компании Pelican Products, производившей корпуса для оборудования, он верил, что бизнес (имевший в то время оборот на уровне 80 миллионов долларов) сможет вырасти за счет приобретений. И хотя Фолкнер был единственным руководителем Pelican, когда-либо занимавшимся слияниями и поглощениями, этим опытом он обладал в полной мере. Потому он сначала стал наставником для своей команды, а затем принял активное участие в процессе покупки и интеграции одной небольшой австралийской компании. К 2009 году Фолкнеру удалось научить подчиненных специфике слияний и поглощений настолько хорошо, что компания смогла самостоятельно приобрести очень крупного конкурента, Hardigg Industries. Такой шаг позволил Pelican Products удвоить обороты. На этот раз Фолкнер привлек к процессу одного заслуженного специалиста в области слияний и поглощений, которого знал по прежней работе. Оба приобретения прошли совершенно гладко.
Если вы планируете покупать другие компании, то риски значительно снизятся, если у вашей управленческой команды будет достаточный опыт в области слияний и поглощений. Тем не менее многие средние компании полагают, что они могут научиться по ходу дела. Если вы хотите пойти по этому пути, то я настоятельно рекомендую вам заняться для начала небольшими приобретениями в направлении вертикальной интеграции. Если вам недостает опыта по объединению бизнесов при слияниях и поглощениях, наймите компетентных в этом людей. И, наконец, убедитесь, что ваши лучшие руководители, занимающиеся операционной деятельностью, смогут сконцентрироваться на процессе приобретения, – освободите их от всех остальных обязанностей.
Я как генеральный директор провел свое первое приобретение в 1999 году. Купленная нами компания Rinehart Fine Arts производила плакаты и другую художественную полиграфическую продукцию, которую часто можно видеть на стенах в офисах и частных домах. Я занимался этой работой, не имея совершенно никакого опыта в области слияний и поглощений. К счастью, Rinehart представляла собой уменьшенную версию моего собственного бизнеса, компании Bentley Publishing Group. После заключения сделки мы просто начали загружать склад компании и перевозить ее продукты на наши площади. Прежний руководитель Rinehart сохранил за собой роль консультанта. Моим наставником выступал заслуженный специалист в области слияний и поглощений. И хотя вся ответственность лежала на моей команде, процесс интеграции был упорядоченным. С каждым последующим приобретением (а всего за период с 1999 по 2004 год мы делали это четыре раза) опыт моей команды рос – а с ним увеличивались скорость и эффективность интеграции.
