В процессе любого приобретения возникают те или иные ошибки и сюрпризы, но средним компаниям, не имеющим никакого опыта в данной области, будет сложнее играть в эту игру.
Оценка степени необходимой интеграции
Лучшие компании-приобретатели никогда не откусывают больше, чем могут проглотить. Они определяют необходимую степень интеграции и отказываются от сделок, способных наложить слишком большое бремя на их команду. Таким образом они выстраивают правильный компромисс между размером приобретения (то есть величиной возможного дополнительного дохода) и сложностью реализации (издержками и усилиями по получению этого дохода).
Хороший специалист в области приобретений прежде всего находит ответ на важный вопрос: «Насколько большую сделку мы можем потянуть с учетом имеющихся у нас ресурсов?» Слишком незначительные приобретения нередко требуют неоправданно больших усилий и денег. В результате многие опытные специалисты по слияниям и поглощениям устанавливают в качестве входного параметра минимальный размер сделки. Это позволяет избежать потерь времени при проведении дальнейших исследований.
Как ни странно, но если оборот компании, на которую вы нацеливаетесь, составляет менее 5 миллионов долларов, то велики шансы, что ее проверка будет особенно сложной и дорогостоящей. Зачастую системы отчетности и бухгалтерского учета у небольших компаний плохие. Таким образом, чем меньше размер приобретаемого бизнеса, тем выше риск того, что после заключения сделки возникнут сюрпризы. Сюрпризы – это всегда скверно. И хотя покупка небольшой компании вряд ли вас убьет (поскольку изначальные расходы будут невелики), другие издержки – стоимость потерянного времени, работы персонала и его отвлечения от других дел – могут оказаться достаточно болезненными. На сделки такого рода имеет смысл идти, только если у вас есть убедительное обоснование или если отсутствуют другие, более привлекательные альтернативы.
Для вас могут представлять интерес компании несколько большего размера – например, с оборотом в 20 % от вашего. Однако и здесь вполне вероятны серьезные проблемы – значительно более масштабные, чем можно было ждать. Приобретаемая вами компания с оборотом 25 миллионов долларов вполне способна столкнуться с убытками в размере, скажем, 100 миллионов – она может вообще лишить вас прибыли.
А теперь давайте подумаем о том, что произойдет, если вы купите компанию, размер которой составляет 75 % от размера вашей. Сделка такого рода приведет к масштабной трансформации. Она совершенно однозначно повлияет на величину ваших доходов. И, конечно же, она утопит ваш бизнес, если что-то пойдет не так.
Риск такого рода сделок имеет пять составляющих. Первая – финансовая. Более крупные компании, сталкиваясь с проблемами, потребляют больше денег, чем маленькие. Второй фактор риска связан с человеческим капиталом. Чем больше количество сотрудников, тем выше вероятность, что у вас возникнут проблемы с людьми, и тем существеннее будут усилия, необходимые для того, чтобы сохранить производительность работы персонала. Третий значительный фактор риска связан с интеграцией систем и мощностей. Каждая фабрика, которую нужно закрыть, или IT-система, требующая перестройки, налагает на вас тяжелое бремя. Четвертый фактор риска связан со сложностью организации. Обычно приобретаемая крупная компания работает в нескольких сегментах рынка и имеет много клиентов. Это значит, что она использует различные маркетинговые механизмы, организацию продаж и практику обслуживания клиентов для каждого сегмента. Это сложно, и с этим вам придется работать. Пятый фактор риска – время. Чем быстрее вы проведете интеграцию, тем лучше, но в некоторых случаях ее необходимо делать быстро, особенно если вы инвестировали в проект значительную долю капитала своей компании. Для снижения долгового бремени вы должны обеспечить высокий возврат на инвестиции – а его величина в значительной степени зависит от скорости интеграции. Чем быстрее вы ее произведете, тем быстрее начнете получать доход и пользоваться плодами ожидаемой экономии.
С учетом столь больших рисков масштабные сделки следует заключать, только если у средней компании имеется убедительная причина поступать именно так и поставить на кон буквально все. И в этом случае стоит прежде всего провести глубокое финансовое моделирование, предполагающее самые худшие сценарии развития событий. Например, что произойдет, если доходы и прибыльность приобретенной вами компании снизятся, а разработка новых продуктов по каким-то причинам замедлится? Пусть ваши операционные руководители, понимающие, какие образом покупаемая вами компания зарабатывает деньги, погрузятся в детали. Они должны учесть и пропускную способность фабрики, и оборачиваемость по каждой товарной позиции, и расходы на обеспечение качества или соответствие требованиям законодательства. Это не финансовая работа высокого уровня, а, скорее, обычная обработка информационных массивов. Однако, только тщательно проанализировав все детали, вы сумеете смоделировать возможные сценарии и принять хорошее решение.
CEO должен напоминать своим руководителям, что именно они несут ответственность за цифры, указанные в плане. Вице-президент по продажам будет отвечать за развитие нового рынка, директор по операциям – за обещанное им снижение издержек, менеджеры подразделений – за свои плановые показатели прибыльности. А генеральный директор будет нести личную ответственность за развитие стратегической ценности. Все это надлежит осмыслить и записать еще до того, как правление примется изучать сделку. Так вы избежите нереалистичных предположений, основанных на том, что все в мире идет, как вы того хотите.
Прежде чем заняться покупками, убедитесь, что они вам нужны. Зарубите это себе на носу.
Так что, если вы решите, что ваша компания способна интегрировать другую, вам следует задаться вопросом, сколько именно интеграции потребуется и как ее обеспечить. Стоит ли вам объединять персонал отделов маркетинга и продаж? Производственные линии? IT-системы и управление человеческими ресурсами? Офисы? На что следует обратить больше внимания, а на что – меньше?
Слишком высокая степень интеграции способна значительно усложнить приобретение и разрушить связи, процессы и команды, которые формировали в прошлом ценность компании. Слишком малая степень интеграции означает, что вы не сможете снизить дублирующиеся расходы и повысить тем самым ценность приобретения или же управленческие команды не сумеют в полной мере воспользоваться преимуществами «перекрестного опыления». Результат слияния 1 + 1 должен быть значительно большим, чем 2. Лучший способ добиться такого – отказаться от излишней интеграции процессов, систем, производственных линий и подразделений, если это приведет лишь к незначительной экономии, в то время как конкурентное преимущество обеспечивает текущее их состояние. Крупный выигрыш от слияний и поглощений редко когда бывает основан на небольшой экономии по множеству статей. Негативное влияние перерывов в работе и напряжения в процессе интеграции даже одного элемента способно перевесить ту незначительную экономию, которой вы сможете добиться.
После того как вы оцените, в какой степени вашей компании следует интегрировать продукты, процессы и стратегии, перед вами встанет новая задача: собственно проведения интеграции с купленной компанией, которое должно быть максимально эффективным.
