Добавление дисциплины процессу интеграции
Лучше всего распланировать интеграцию с новой компанией еще до того, как вы подпишете контракт. И здесь вам понадобятся не только руководители, отвечающие за корпоративное развитие. Вы должны привлечь к этому процессу всех остальных членов своей операционной команды: представителей производства, маркетинга, продаж, дистрибуции, финансов и других топ-менеджеров, которым совсем скоро предстоит работать со своими коллегами из приобретаемой компании.
Мое исследование показывает, что это особенно важно для среднего бизнеса с оборотом от 500 миллионов до миллиарда долларов. В таких компаниях операционные руководители и их сотрудники должны помогать командам по корпоративному развитию, генеральному и финансовому директорам в проведении должной проверки состояния дел в компании, которую те хотят купить. Если вашим топ-менеджерам предстоит заниматься интеграцией или управлять новыми направлениями бизнеса, этим людям следует знать, что покупает ваша компания, задолго до того, как вы возложите на них ответственность. А вам, перед тем как вы подпишете все нужные бумаги, будет полезно узнать мнение подчиненных о том, насколько нужно такое приобретение. Вовлечение сотрудников на самых ранних этапах позволяет им понять стратегическое намерение, связанное с грядущим слиянием. Начав практическую работу, они могут оказаться слишком занятыми, для того чтобы понять, в чем состоит точка зрения генерального директора, а следовательно, способны сбиться с курса.
С этой мыслью согласен Барри Карлин, один из основателей и в прошлом генеральный директор компании CRC Health Group, крупнейшего в США поставщика услуг по лечению химической зависимости и услуг по корректировке поведения. Он выстроил свой бизнес, проведя более тридцати приобретений в период между основанием компании в 1995 году и своим уходом из нее в 2010-м (в 2006 году Bain Capital купила CRC Health Group за 723 миллиона долларов). На сегодняшний день доходы CRC составляют около 450 миллионов долларов. Карлин сказал мне, что вероятность неудачи в процессе приобретения растет тем сильнее, чем меньше сотрудники, занимающиеся операционной деятельностью, вовлечены в процесс обсуждения сделки.
Кроме того, если вы планируете сохранить управленцев приобретаемой компании, это может стать для них отличным временем, чтобы заняться вместе с вами планированием жизни после слияния.
Пожалуй, это лучший способ организации покупки других компаний, однако он крайне редко используется в реальном мире. В среднем бизнесе зачастую генеральный директор (при участии отдела корпоративного развития или без него) сам находит, оценивает и покупает другие компании. Как только сделка оказывается заключена, работа с купленной компанией передается операционным руководителям. Такой подход способен значительно повысить риск неудачи, поскольку вашим людям придется перестраиваться на ходу. Они далеко не сразу освоятся, выстроят связи, оценят системы и возможности приобретенной компании – за это время многие ключевые сотрудники покинут ее, а сумма возврата на инвестированный капитал неминуемо снизится.
Поэтому крайне важно пригласить к участию правильных людей еще до заключения сделки. После того как все бумаги будут подписаны, вам потребуется быстро и с должной дисциплиной заняться интеграцией приобретений. Лучше всего начать с тщательно продуманного документа, формулирующего причины покупки и содержащего план с целями и датами, к которым те должны быть достигнуты. Этот план не может просто лежать на полке; к нему следует постоянно обращаться менеджерам, ответственным за его реализацию.
И именно здесь вам необходимо вовлечь в игру свою прекрасную управленческую команду (если помните, я говорил вам о ее необходимости в главе 1 «Потеря времени»). С точки зрения пользы для бизнеса среднего размера главное дело, которым должны заниматься менеджеры проектов, чтобы оправдать свою зарплату, – это интеграция приобретенных компаний, особенно масштабная.
Интеграция может занимать и 90 дней, и 90 недель. Но вам в любом случае потребуется организация управления этим процессом, позволяющая видеть происходящее. Вы должны создать команду из лидеров покупающей и покупаемой компаний, специалистов в области управления проектами, а также сотрудников, отвечающих за корпоративное развитие, и руководителей операционных подразделений. Этот орган должен отчитываться генеральному директору компании-покупателя и контролировать развитие интеграционного процесса.
Наличие такого органа не только поможет высшему руководству видеть прогресс интеграции, оно обеспечит управленческой команде приобретаемой компании некоторое пространство для маневра. Эта проблема весьма распространена. Топ-менеджеры недавно купленного бизнеса чувствуют, что их не слушают на самом верху новой материнской компании. Они не могут принимать важных решений, поскольку им не удается привлечь внимание боссов, и оттого ощущают себя чужаками в чужой стране. Разумеется, вследствие этого они испытывают гнев и серьезное падение морального духа.
Создание органа, о котором я говорил выше, поможет вам укротить негативные эмоции. Я советую не распускать его как минимум два года после заключения сделки о приобретении компании. Его участники должны встречаться ежемесячно (как правление корпорации) и обсуждать ключевые индикаторы прогресса интеграции.
Надеюсь, что я не отбил у вас желание заниматься приобретениями. Да, этот процесс требует огромной работы, люди должны знать, что делают другие, вам понадобится тщательно спроектированный план интеграции и орган, контролирующий его выполнение. Однако все это реально. Это не ракетостроение. И если вы сделаете все как надо, то, вполне вероятно, приобретение правильной компании резко усилит ваш рост.
Однако, если что-то пойдет не так, приобретение будет способно вас убить.
Агрегирование, или В чем польза изучения приобретений, производимых средними компаниями
Пожалуй, лучше всего учиться технологии приобретений на опыте компаний, использующих принцип агрегирования. Агрегирование начинается с того, что команда выявляет высокофрагментированный рынок, который обслуживает много компаний. Суть агрегирования состоит в приобретении большого числа конкурентов, что обеспечивает компании огромную экономию в закупках, производстве, финансах и многих других процессах, а также позволяет более профессионально заниматься маркетингом и продажами. Чтобы преуспеть в деле агрегирования, приобретающая компания должна довести до совершенства свои навыки в области выбора кандидатов и последующей интеграции после покупки.
Агрегирование часто финансируется за счет частных инвестиций. Компании, использующие эту стратегию, должны расти быстро и резко, для того чтобы компенсировать понесенные в процессе приобретения расходы. Им нужно минимизировать риск каждого приобретения и повышать уровень операционной эффективности. CRC Health Group, о которой я рассказываю в этой главе, получает финансирование со стороны North Castle, Credit Suisse и Bain Capital и может считаться типичным примером агрегированной компании.
С точки зрения любого приобретателя, изучение успешных агрегированных компаний – это изучение лучших практик работы. Однако такого рода уроки особенно важны именно для среднего бизнеса, поскольку для него приобретение компаний представляет основной фактор роста и поскольку он часто рискует значительной или даже основной частью своего капитала.
