Компания United Site Services (упомянутая ранее в этой главе) начала свою деятельность в 2000 году, когда Кен Энсин и его бизнес-партнер обратили внимание на отрасль портативных туалетов и поняли, что она готова к консолидации. Бизнесмены начали выкупить небольшие компании и собирать их в одну, которая к 2003 году уже имела выручку 120 миллионов долларов, а затем была продана частному инвестору Odyssey Investment Partners с отличным мультипликатором дохода. Odyssey благодаря очередным приобретениям за три года утроила обороты United Site Services, после чего продала бизнес компании DLJ Merchant Banking Partners в июне 2006 года. United Site Services продолжала заниматься приобретениями. К 2012 году количество купленных ею компаний составило 83, и она не собиралась на этом останавливаться.
Первое, что сделал правильно Энсин, – выбрал хороший рынок. «Глядя на рынок, мы быстро поняли, что можем покупать компании за суммы, равные величине их годового дохода или чуть большие, – рассказывает он. – В процессе общения с различными компаниями этой отрасли мы быстро поняли не только то, что можем купить их за разумные деньги, но и то, что большинство из них, фигурально выражаясь, испытывали облегчение, как только мы предлагали сделку. Чаще всего они еле-еле сводили концы с концами. Это были семейные компании, где мать сидела в офисе, а отец и дядя Джо работали с клиентами. Им недоставало деловой хватки, у них практически отсутствовали компьютеризированные процессы, они не использовали бонусных систем, позволявших стимулировать многие движущие факторы, которые лежат в основе нашей модели бизнеса».
Тем не менее первым приобретением United Site Services, сделанным в январе 2000 года, была далеко не семейная компания, а крупнейший игрок на рынке Новой Англии, Handy House с оборотом 15 миллионов долларов.
«Нам повезло с первой купленной нами компанией, поскольку она действительно оказалась ведущим игроком в Новой Англии. Когда мы начали добавлять к ней следующие компании, это выходило довольно просто, поскольку они были меньше. Мы считали вполне естественным использовать ее склады, грузовики и так далее», – говорит Энсин.
В первый же год United Site Services купила шесть других компаний из Новой Англии, значительно увеличив свою долю рынка и повысив свою способность влиять на цены. Она стала единственным серьезным поставщиком для масштабных мероприятий типа рок-концертов, проводившихся в регионе. Компания сосредоточила свои усилия на Бостоне, Спрингфилде, Хартфорде и Провиденсе, а потом двинулась на юг. В ходе своего контролируемого расширения она разработала собственный уникальный метод, улучшила навыки в области поглощения и подтвердила исходное предположение о том, что правильная интеграция способна значительно повысить эффективность бизнеса по аренде портативных туалетов. За 18 месяцев работы United Site Services в Новой Англии оборот компании вырос примерно до 35 миллионов долларов, и только потом она решила обратить внимание на следующий регион.
И хотя семь приобретений за 18 месяцев вряд ли свидетельствуют о медленном росте, решение ограничиться покупкой компаний, расположенных на сравнительно небольшом расстоянии от штаб-квартиры, оказалось критически важным, поскольку позволило United Site Services создать обширную базу знаний и сформировать кадровый резерв.
Энсин и его управленческая команда быстро усвоили ряд важных уроков. Некоторые приобретенные ими компании занимались побочным бизнесом – арендой строительных заборов, трейлеров и другого оборудования. Однако Энсин посчитал, что для него крайне важна сфокусированность бизнеса, поэтому United Site Services прекратила прочую деятельность купленных компаний и ограничилась мобильными туалетами. Также Энсин направлял команды менеджеров среднего звена в только что купленные компании, чтобы заменить непрофессионалов (все эти супружеские пары и прочих родственников). Он занялся наймом менеджеров на местах и обучением основам корпоративной культуры United Site Services.
«На самых важных рынках мы направляли в новые компании людей из штаб-квартиры, умевших хорошо рассказывать о нашей истории и культуре. Мы не видели никакого более эффективного пути это сделать», – рассказывает Энсин.
Управление приобретенными компаниями на расстоянии таит в себе немалый риск. Готовность Энсина выложиться и отправить команды руководителей на места оказалась критически важным условием успеха и может считаться хорошим примером для подражания.
Следующие цели United Site Services располагались в Вашингтоне, Рэли-Дарнеме и штате Флорида. В каждом из этих регионов первая приобретенная компания становилась узловым центром, так же как было с Handy House. United Site Services сохраняла склады и производственные мощности в такой компании, однако внедряла собственные IT-системы и рабочие процессы.
После этого команда Энсина немедленно начинала интегрировать каждую новую купленную небольшую компанию с узловым центром, перемещая между ними оборудование, контракты и клиентов. Они сохраняли прежние названия брендов достаточно долго, чтобы клиенты свыклись с тем, что рядом с ними упоминается название United Site Services.
Быстрая интеграция всегда лучше. В описанной выше ситуации приобретающая компания знала все необходимое о бизнесе; там не было никаких новых технологий или других рисков, которые могли бы смутить команду руководителей в приобретаемых компаниях. Ускоренная интеграция позволяла быстрее снижать расходы, а занимающаяся ею мобильная команда могла более оперативно перемещаться к следующему объекту для работы.
United Site Services неустанно стремилась к эффективности. Она разработала масштабные стимуляционные планы, в соответствии с которыми вознаграждала самых результативных сотрудников. Она стандартизировала технику и процессы, распродала старое оборудование и заменила его новым. У United Site Services был контракт с крупной компанией Ryder, позволивший ей почти сразу же обновить грузовики и прочую технику. А еще она оценила качество заключенных договоров об аренде и отказалась от многих из них с целью снижения расходов.
Географическая экспансия United Site Services продолжалась. С середины 2001 года она начала скупать по четыре компании в квартал и захватывать все новые регионы: Атланту, Даллас, Форт-Уэрт, пока со временем не добралась до Лас-Вегаса. На следующий день после заключения каждой сделки в купленную компанию приезжали один или несколько менеджеров из штаб-квартиры. Они сразу решали, кого из прежних сотрудников оставить, а кого уволить. В течение первой недели компанию обязательно посещал топ-менеджер из штаб-квартиры вместе с IT-специалистом и представителем отдела, отвечающего за обслуживание клиентов.
Благодаря такому подходу в новых компаниях, которые могли стать региональными центрами, нужные для United Site Services процессы внедрялись уже в течение первого месяца. Поиск новых клиентов начинался с первого же дня, а старые отмечали совершенно новый уровень внимания и обслуживания. Покупаемые United Site Services небольшие компании (годовой доход которых зачастую составлял менее 3 миллионов долларов) оказывались полностью интегрированными в работу в течение 30 дней. «После этого мы начинали заниматься конкретным планированием и бюджетированием операций, – поясняет Энсин. – К тому моменту практически не оставалось неясных для нас вопросов».
